企業管理變革難免發生利益沖突，這是組織變化之后的必然結果，也是經人心的難點所在。阿米巴運行從哪幾方面入手,實(shi)施會更(geng)為穩妥呢。以下從七(qi)個(ge)方面作為切(qie)入點，詳述阿米巴運行如何才能確保打好基礎而(er)避免(mian)為后(hou)期管理埋下隱患。

　　一，從(cong)當前的組(zu)織結(jie)構(gou)入手

　　這(zhe)是(shi)一種比(bi)較常見的(de)(de)方法，從(cong)現存(cun)的(de)(de)幾個部(bu)門(men)進行(xing)劃分，對原有的(de)(de)組(zu)織結構不進行(xing)顛(dian)覆性的(de)(de)破壞，讓相對熟(shu)悉的(de)(de)人員繼續共事有利于員工在新的(de)(de)工作環境下保持(chi)原有效率(lv)，也能(neng)便于管理。

　　二，從遠(yuan)期(qi)的(de)戰(zhan)略入(ru)手

　　這種劃分比較抽象一些(xie)，它不是(shi)直觀(guan)地根據(ju)事(shi)業部(bu)(bu)進行(xing)拆分，而是(shi)根據(ju)企(qi)業自身的(de)定位(wei)和(he)(he)(he)戰略布局(ju)來劃分，很可能(neng)將(jiang)生(sheng)產(chan)部(bu)(bu)門(men)和(he)(he)(he)銷售部(bu)(bu)門(men)的(de)部(bu)(bu)分人員放在一起(qi)，也(ye)可能(neng)將(jiang)負責技術和(he)(he)(he)客戶(hu)服(fu)務的(de)人員放在一起(qi)。這種劃分方(fang)式對原有(you)的(de)內部(bu)(bu)秩序破(po)壞度較高(gao)，所以(yi)在短時間內可能(neng)需(xu)要適應與磨合(he)。但從企(qi)業和(he)(he)(he)市(shi)場環境的(de)關系來看，這種劃分方(fang)式能(neng)夠打好提前(qian)量，避免在行(xing)業出現拐(guai)點時被競(jing)爭對手“超車”，也(ye)有(you)利于決策層對業績進行(xing)評估。因為一個阿米巴代表著(zhu)一個戰略分支，分支出現了問題便于追根溯源，將(jiang)問題扼殺在搖籃里。

　　三(san)，從產品入(ru)手(shou)

　　這種(zhong)(zhong)劃分(fen)方(fang)(fang)式是以企業生(sheng)產(chan)的(de)(de)(de)(de)產(chan)品為基礎(chu)，圍繞著(zhu)某個(ge)產(chan)品的(de)(de)(de)(de)生(sheng)產(chan)活動劃分(fen)阿米巴(ba)，然后再從阿米巴(ba)內(nei)部(bu)細化職能(neng)部(bu)門。這樣的(de)(de)(de)(de)劃分(fen)方(fang)(fang)式有利于一(yi)些職能(neng)部(bu)門的(de)(de)(de)(de)整合，避免(mian)拆分(fen)得過于零散而重新組織(zhi)，有利于實現(xian)資源共享，能(neng)夠使各個(ge)阿米巴(ba)之間(jian)的(de)(de)(de)(de)協調性(xing)達到(dao)最(zui)佳，讓員工的(de)(de)(de)(de)個(ge)人(ren)技術(shu)和經(jing)驗得到(dao)最(zui)大限(xian)度(du)的(de)(de)(de)(de)發揮，直接提(ti)高企業的(de)(de)(de)(de)經(jing)濟效益，也便于決策(ce)層對(dui)阿米巴(ba)的(de)(de)(de)(de)業績進行評估。當然，這種(zhong)(zhong)劃分(fen)方(fang)(fang)式也會(hui)讓權力過于集中，對(dui)其他職能(neng)部(bu)門提(ti)供(gong)的(de)(de)(de)(de)資源無法充分(fen)利用，如果產(chan)品種(zhong)(zhong)類繁(fan)多會(hui)導致產(chan)品型阿米巴(ba)的(de)(de)(de)(de)總量龐大，集中管理的(de)(de)(de)(de)難度(du)增加。

　　四，從人力資源現狀(zhuang)入手(shou)

　　這種劃(hua)(hua)(hua)分方式拋開(kai)了(le)戰略(lve)布局(ju)的(de)要求，而是(shi)基于企(qi)(qi)業人才儲備(bei)的(de)現狀劃(hua)(hua)(hua)分的(de)。如果(guo)技(ji)術(shu)人員(yuan)較(jiao)多，可以(yi)從(cong)技(ji)術(shu)類別的(de)角(jiao)度拆(chai)分成不同的(de)阿米巴模塊，比如軟件技(ji)術(shu)、硬件技(ji)術(shu)等(deng)，如果(guo)銷(xiao)售精英較(jiao)多，可以(yi)從(cong)銷(xiao)售的(de)角(jiao)度給阿米巴確定屬(shu)性，比如海外銷(xiao)售、國內銷(xiao)售特定區域(yu)銷(xiao)售等(deng)。這樣劃(hua)(hua)(hua)分能夠揚長避短，充分考慮到企(qi)(qi)業在某方的(de)競爭(zheng)優勢(shi)，進而將(jiang)這種優勢(shi)轉移給阿米巴和組織成員(yuan)，有利(li)于企(qi)(qi)業參與市場競爭(zheng)。

　　五，從客戶的角(jiao)度入手

　　這種(zhong)劃分方式(shi)一般和(he)企業的銷售部門有(you)(you)關(guan)，通常都是(shi)由巴(ba)長負責聯系(xi)主要客(ke)戶(hu)。巴(ba)長可(ke)以根據(ju)自(zi)身的經驗和(he)知識區別哪(na)些(xie)客(ke)戶(hu)是(shi)最有(you)(you)價(jia)值的，哪(na)些(xie)客(ke)戶(hu)是(shi)最有(you)(you)挖掘潛力的，從而(er)有(you)(you)針對(dui)性(xing)地(di)對(dui)目標客(ke)戶(hu)進行產(chan)品(pin)定制和(he)服務定制，能夠(gou)讓客(ke)戶(hu)的滿意度達到最大，也能夠(gou)制定出(chu)豐富多樣的客(ke)戶(hu)維(wei)系(xi)策略。

　　六，從(cong)產出利潤的(de)能力入手

　　這(zhe)種劃(hua)分方式要弄清(qing)企(qi)業整個生產(chan)鏈(lian)(lian)條(tiao)上的(de)(de)每個環節的(de)(de)存(cun)在(zai)價(jia)值，比(bi)如產(chan)品(pin)的(de)(de)前期設(she)計是否是核心競爭(zheng)力、產(chan)品(pin)的(de)(de)推廣是否是企(qi)業的(de)(de)優勢(shi)、用戶的(de)(de)維系成本在(zai)行(xing)業內的(de)(de)排名占據多少等。按照(zhao)這(zhe)個價(jia)值的(de)(de)排列(lie)重新編排一整套工(gong)作流程，依照(zhao)這(zhe)個流程拆分阿(a)米(mi)巴，就能夠從企(qi)業價(jia)值鏈(lian)(lian)的(de)(de)角度(du)進(jin)行(xing)合理劃(hua)分，不會厚(hou)此(ci)薄(bo)彼，還能發揮優勢(shi)、回避短板。

　　七(qi)，從區域入手(shou)

　　這(zhe)種劃(hua)(hua)分(fen)方法主要(yao)是(shi)針對(dui)規模(mo)較(jiao)(jiao)大(da)且存在跨地域(yu)(yu)經營的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)也是(shi)一(yi)種相對(dui)普及(ji)的(de)(de)(de)方式(shi)(shi)。劃(hua)(hua)分(fen)的(de)(de)(de)原(yuan)則是(shi)將某個地區(qu)或(huo)者區(qu)域(yu)(yu)內的(de)(de)(de)業(ye)務集中起來(lai)，成(cheng)立(li)一(yi)個區(qu)域(yu)(yu)阿米(mi)巴，然(ran)后尋(xun)找一(yi)位經理進行管理。需要(yao)注意的(de)(de)(de)是(shi)，這(zhe)種劃(hua)(hua)分(fen)方式(shi)(shi)對(dui)企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)職能(neng)(neng)部(bu)(bu)門有著較(jiao)(jiao)高的(de)(de)(de)要(yao)求要(yao)具(ju)備(bei)采(cai)購(gou)、財務等部(bu)(bu)門，從(cong)而(er)對(dui)不(bu)同區(qu)域(yu)(yu)提供針對(dui)性的(de)(de)(de)服務。這(zhe)樣劃(hua)(hua)分(fen)的(de)(de)(de)優勢是(shi)根據(ju)地區(qu)的(de)(de)(de)差異化去敲定全新(xin)的(de)(de)(de)產品(pin)定位和銷售(shou)策略，能(neng)(neng)夠降低物流(liu)成(cheng)本，便于(yu)內部(bu)(bu)進行協調，在和客戶(hu)溝通(tong)時比較(jiao)(jiao)方便。但是(shi)隨著企(qi)業(ye)涉足(zu)區(qu)域(yu)(yu)的(de)(de)(de)增加，這(zhe)種劃(hua)(hua)分(fen)方式(shi)(shi)對(dui)區(qu)域(yu)(yu)經理的(de)(de)(de)要(yao)求越來(lai)越高，只有具(ju)備(bei)全面(mian)才能(neng)(neng)的(de)(de)(de)人才有掌控能(neng)(neng)力(li)，同時受制于(yu)空間限制，決策層對(dui)各(ge)個區(qu)域(yu)(yu)的(de)(de)(de)阿米(mi)巴有時難免鞭長莫(mo)及(ji)八，從(cong)品(pin)牌入手。

　　這(zhe)種(zhong)(zhong)劃(hua)分方式(shi)適用(yong)于產品(pin)群(qun)豐富(fu)的(de)企業，它的(de)優勢(shi)在于能夠讓企業將寶(bao)貴的(de)資源使用(yong)在品(pin)牌(pai)塑造上，從(cong)而(er)讓每個品(pin)牌(pai)都發揮最大的(de)價(jia)值，產生品(pin)牌(pai)溢價(jia)。這(zhe)種(zhong)(zhong)劃(hua)分方式(shi)對部門(men)負責人要(yao)求并不是(shi)很高，但是(shi)如果(guo)協調機制構建(jian)得不好或者溝通渠(qu)道存在障礙(ai)的(de)話，會(hui)造成各個子(zi)品(pin)牌(pai)之間的(de)孤立(li)或者重疊，不利于抓取目標(biao)客戶九，從(cong)行(xing)政功(gong)能入手。

　　這(zhe)(zhe)(zhe)種(zhong)(zhong)劃(hua)分(fen)方式還是沿(yan)用了(le)傳統行政(zheng)組織結(jie)構的(de)(de)方式，將(jiang)一些(xie)核心業(ye)務(wu)之(zhi)外的(de)(de)工(gong)作(zuo)單獨羅列出來，讓企業(ye)集中注意(yi)力做(zuo)好核心項目而對服(fu)務(wu)型(xing)(xing)的(de)(de)、功能(neng)型(xing)(xing)的(de)(de)部門進行拆(chai)分(fen)，保障主(zhu)營業(ye)務(wu)的(de)(de)開展。這(zhe)(zhe)(zhe)樣劃(hua)分(fen)的(de)(de)優勢(shi)在于，讓部門的(de)(de)專業(ye)化(hua)程度更高(gao)，便于它們發(fa)揮各自的(de)(de)職能(neng)，避免機構的(de)(de)冗(rong)余和重(zhong)疊。但是這(zhe)(zhe)(zhe)種(zhong)(zhong)劃(hua)分(fen)方式對于那些(xie)產品(pin)種(zhong)(zhong)類豐富(fu)的(de)(de)企業(ye)不適(shi)用，對于內部溝通(tong)機制不健全的(de)(de)企業(ye)也不適(shi)用因為(wei)需要很多協調工(gong)作(zuo)。當(dang)市場環境發(fa)生(sheng)變(bian)化(hua)時(shi)，這(zhe)(zhe)(zhe)種(zhong)(zhong)結(jie)構的(de)(de)阿米巴反應(ying)速度相對遲(chi)緩，會讓決策層不得不抽出大量(liang)精力負責(ze)協調。

　　以上七個方面無論是哪種劃分形式，都有各自的優勢和短板，阿米巴運行從哪幾方面入手應當在全面推進阿米巴經營之前認清現狀，努力找尋到最適用的劃分方法。這既需要企業的決策層有高瞻遠矚的能力，也需要執行層全心全意的配合，當問題無法得到梳理解決時，找專業靠譜的企業管理咨詢公司幫助變革(ge)不(bu)失為(wei)一種(zhong)更為(wei)高(gao)效的(de)方法。只有全員的(de)思想意識(shi)和戰略(lve)目標一致，才能將阿米巴經營模式的(de)優勢最(zui)大限度地發揮出來(lai)。