細化阿米巴是一門學問，也是阿米巴經營的初始部分，如果這個部分出現了問題，可能導致全盤皆輸。如何細化阿米巴組織，是企業不能(neng)忽視的一個問題。

　　企業如(ru)果想要延(yan)長生命周期，就要以(yi)高效、科學的(de)組織架構作為支(zhi)撐，才能體現阿米(mi)巴的(de)價值構建阿米(mi)巴經營模(mo)式是為了(le)分(fen)工細(xi)化、責任(ren)細(xi)化以(yi)及財務細(xi)化，這(zhe)是其建立(li)的(de)基本原則(ze)，但這(zhe)并非(fei)是一成不變(bian)的(de)，它有著一定的(de)靈活(huo)性。

　　當一(yi)(yi)個組織被無限細化之后，最小(xiao)的(de)單位可(ke)以(yi)是個人(ren)。一(yi)(yi)個人(ren)如果能夠(gou)獨立完成一(yi)(yi)個業務，當然可(ke)以(yi)作(zuo)為最小(xiao)的(de)阿米巴(ba)單位。這與“小(xiao)組織”的(de)概念并不違背，這就(jiu)是靈活性，但是要(yao)遵守一(yi)(yi)個前前提(ti)那就(jiu)是能夠(gou)完成獨立業務。

　　另一方(fang)面(mian)，能夠成為單獨的數(shu)據(ju)統計部(bu)門。

　　這個原則既有強(qiang)制(zhi)性又有靈活(huo)(huo)性，強(qiang)制(zhi)性體現在(zai)“單(dan)獨(du)的數(shu)據統計”，也就(jiu)是(shi)說能(neng)夠獨(du)立收(shou)集并(bing)分(fen)析相關的數(shu)據信息(xi)，比如收(shou)入和支出(chu)以及(ji)預算等，這樣(yang)才能(neng)衡量這個組(zu)織的經營狀況。靈活(huo)(huo)性體現在(zai)沒(mei)有硬性要求是(shi)幾個人(ren)，如果一個人(ren)的日(ri)常(chang)工作可以單(dan)獨(du)核算也符(fu)合拆(chai)分(fen)條件。

　　除了上述兩個(ge)方(fang)面之外，阿(a)米巴(ba)(ba)組織細化還(huan)有(you)一(yi)個(ge)核心前(qian)提(ti)是(shi)，構建(jian)阿(a)米巴(ba)(ba)經營(ying)模(mo)式要(yao)圍繞企(qi)業的(de)目(mu)標和戰略進行，這是(shi)一(yi)個(ge)不(bu)能妥協的(de)內容(rong)。不(bu)管一(yi)個(ge)組織有(you)多(duo)么豪華的(de)陣容(rong)，只要(yao)它的(de)存在阻礙了企(qi)業的(de)發(fa)展大計，它就不(bu)能成為一(yi)個(ge)分離出(chu)來的(de)阿(a)米巴(ba)(ba)，因為這說明(ming)該(gai)組織的(de)利(li)益和企(qi)業的(de)最高利(li)益相背離。

　　阿米(mi)巴建立之(zhi)后，并不是萬(wan)事大吉了，因為它(ta)的(de)自身(shen)特點是要(yao)隨著市場的(de)變(bian)化(hua)方向進行(xing)調(diao)整，用(yong)高度的(de)靈(ling)活性(xing)去對(dui)(dui)抗市場環(huan)境的(de)不確定性(xing)。這(zhe)時候不能盲目抓著原則不放，而(er)是要(yao)靈(ling)活地(di)調(diao)整相關政策(ce)，以(yi)便適應(ying)市場和竟爭對(dui)(dui)手的(de)變(bian)化(hua)。在阿米(mi)巴創建之(zhi)初，有(you)(you)些組織面臨著虧損、業(ye)績下(xia)(xia)滑(hua)等狀況，不過在成員們的(de)共同努力之(zhi)下(xia)(xia)，最(zui)終能克服了這(zhe)些問題。這(zhe)依靠的(de)是具有(you)(you)針對(dui)(dui)性(xing)的(de)思(si)路和策(ce)略的(de)調(diao)整。

　　比如在核算(suan)(suan)方面，不同的(de)(de)(de)部門受制于職能差別有不一樣的(de)(de)(de)指標，必須在了解細(xi)節的(de)(de)(de)前提(ti)下才能進(jin)行合理的(de)(de)(de)改革。例如京瓷的(de)(de)(de)一個事業部的(de)(de)(de)生產部門，每(mei)個月拿(na)到訂單(dan)的(de)(de)(de)數量都不穩定，上下浮動(dong)較大(da)，后來發(fa)現這就是沒有將核算(suan)(suan)單(dan)位細(xi)化造成(cheng)的(de)(de)(de)，忽略了部門內的(de)(de)(de)阿(a)米巴的(de)(de)(de)差異性(xing)，用普遍(bian)性(xing)去(qu)操作特殊性(xing)，看似嚴格執行了公(gong)司(si)的(de)(de)(de)某(mou)些原則，但實際上給公(gong)司(si)造成(cheng)了損失。

　　準(zhun)確地講，“時刻(ke)調整”就(jiu)是阿(a)米巴天然具備的節(jie)奏感(gan)。不盲目地和競爭對手(shou)進(jin)行橫向比較，而是喜歡和自己(ji)進(jin)行縱向比較，只有(you)這樣才能(neng)促進(jin)組(zu)織(zhi)成長(chang)。

　　原則(ze)性和靈活性永遠是(shi)統一互補的(de)關(guan)系，而不是(shi)對立(li)的(de)關(guan)系。圍繞同一個經營理念運(yun)作，也(ye)(ye)都(dou)是(shi)最高(gao)利益(yi)之下的(de)分享者和分擔(dan)者。每個人必須擁(yong)有明確的(de)立(li)場(chang)，同時也(ye)(ye)能見機(ji)行(xing)事地調整這些原則(ze)，從而讓個體和整體的(de)利益(yi)都(dou)實現最大化，損失接近最小化。這種良性的(de)互動(dong)狀態才能讓阿(a)米(mi)巴(ba)經營延續下去，否則(ze)，阿(a)米(mi)巴(ba)只能變成(cheng)阻擋(dang)企(qi)業(ye)發展的(de)障礙(ai)。

　　靈活劃分是一(yi)種(zhong)(zhong)巧妙的(de)工作(zuo)方(fang)法，但不(bu)(bu)(bu)能丟掉一(yi)個(ge)核(he)心內(nei)容責(ze)任。無論阿米巴組織如何細化都要確(que)保(bao)責(ze)任落實(shi)到人，不(bu)(bu)(bu)能出現問題卻找(zhao)不(bu)(bu)(bu)到擔(dan)責(ze)者。通(tong)過(guo)阿米巴經營(ying)，我們不(bu)(bu)(bu)難發現，始(shi)終用一(yi)種(zhong)(zhong)哲學(xue)思辨的(de)精神(shen)去經營(ying)它(ta)既不(bu)(bu)(bu)讓(rang)它(ta)過(guo)分自由，也不(bu)(bu)(bu)讓(rang)它(ta)過(guo)于呆板，而是讓(rang)它(ta)始(shi)終保(bao)持在一(yi)個(ge)兼容并包、形態(tai)多(duo)樣(yang)的(de)框架內(nei)，這樣(yang)就讓(rang)組織保(bao)持了鮮活性和指向性，能夠抵御來自外部市場的(de)各種(zhong)(zhong)沖擊(ji)。