從理論上講，阿米巴經營適用于任何一個行業，不過要受到企業管理水平、發展階段和管理制度等客觀因素的限制。這些限制因素不會直接決定阿米巴經營的成敗，而是會影響實操效果，特別是像阿米巴核算這種細節性工作，阿米巴核算體系怎么建立呢。其看起來(lai)復雜，其實在提煉之后主(zhu)要體現在四(si)個切入角度(du)。

　　第一(yi)，如何科(ke)學地(di)劃(hua)分？

　　阿米(mi)巴(ba)(ba)不是(shi)一(yi)個(ge)固定的(de)模(mo)具(ju)，它(ta)可以(yi)根據企業(ye)(ye)規(gui)模(mo)的(de)大小進行縮放(fang)：條件齊備的(de)可以(yi)精(jing)細化，條件欠缺的(de)可以(yi)粗放(fang)化，但是(shi)必須(xu)確定它(ta)能夠滿足獨立完成業(ye)(ye)務(wu)的(de)基本條件且不違背企業(ye)(ye)的(de)戰(zhan)略(lve)發展方向，要(yao)保(bao)證在完整的(de)工作鏈條上釋(shi)放(fang)。比如，企業(ye)(ye)制(zhi)訂的(de)戰(zhan)略(lve)計劃是(shi)追求(qiu)質(zhi)量和效益(yi)的(de)雙重(zhong)提升，那(nei)么(me)一(yi)個(ge)負責質(zhi)檢的(de)部門就無法成為(wei)獨立的(de)阿米(mi)巴(ba)(ba)，因為(wei)它(ta)只(zhi)能完成質(zhi)量檢測的(de)環節卻不能產(chan)生效益(yi)，只(zhi)能變成一(yi)個(ge)職能部門，配合其他阿米(mi)巴(ba)(ba)工作。

　　第二，如何及時地反饋？

　　反饋系統是阿米(mi)巴核算體系建立中重(zhong)要的組成部分，不(bu)同(tong)的企(qi)業會(hui)有(you)不(bu)同(tong)的反饋速度，有(you)的可(ke)能是一(yi)天，有(you)的可(ke)能是一(yi)個(ge)星期(qi)，那么怎么鎖定一(yi)個(ge)科學(xue)的區(qu)間呢？最長應該不(bu)超過(guo)一(yi)個(ge)星期(qi)，否則(ze)就會(hui)在研發、生產(chan)、銷售(shou)、評(ping)測等(deng)環節落后于競爭(zheng)對手，甚至落后于用戶的需(xu)求變化。反饋對阿米(mi)巴經(jing)營而言就是一(yi)個(ge)自我反思的過(guo)程，反思時間太(tai)長或者反射弧太(tai)長，都會(hui)讓企(qi)業陷入“拖延癥”的狀態中嚴(yan)重(zhong)制約生產(chan)效率。

　　第三，如何評估人才？

　　阿(a)(a)米(mi)巴(ba)(ba)的(de)(de)核算體系需要(yao)發揮人(ren)(ren)的(de)(de)作(zuo)用(yong)(yong)，這(zhe)(zhe)個(ge)人(ren)(ren)首(shou)先就是阿(a)(a)米(mi)巴(ba)(ba)的(de)(de)巴(ba)(ba)長。他(ta)(ta)是組(zu)織(zhi)的(de)(de)負(fu)責人(ren)(ren)，要(yao)具(ju)備綜合能(neng)(neng)力(li)而不是單純的(de)(de)經營能(neng)(neng)力(li)比如和(he)其(qi)他(ta)(ta)阿(a)(a)米(mi)巴(ba)(ba)議(yi)價(jia)的(de)(de)能(neng)(neng)力(li)、和(he)外部(bu)供應(ying)商談判的(de)(de)能(neng)(neng)力(li)以及和(he)客戶(hu)溝通(tong)的(de)(de)能(neng)(neng)力(li)等。這(zhe)(zhe)個(ge)要(yao)求(qiu)看(kan)似(si)較高，但(dan)是企業可以通(tong)過內部(bu)培養的(de)(de)方式選(xuan)出合適的(de)(de)人(ren)(ren)選(xuan)，甚至可以在實(shi)踐中讓他(ta)(ta)們學習(xi)，比如讓某個(ge)候(hou)選(xuan)巴(ba)(ba)長先管理一(yi)個(ge)幾人(ren)(ren)的(de)(de)小(xiao)團隊，經過一(yi)段時(shi)間的(de)(de)鍛煉再讓他(ta)(ta)擔任更重要(yao)的(de)(de)角色，這(zhe)(zhe)個(ge)候(hou)選(xuan)巴(ba)(ba)長就能(neng)(neng)提升自己的(de)(de)戰略格局和(he)管理能(neng)(neng)力(li)。切記，盡量不要(yao)從外部(bu)選(xuan)擇人(ren)(ren)才空降(jiang)，這(zhe)(zhe)樣會造成(cheng)巴(ba)(ba)長對工作(zuo)環境和(he)工作(zuo)性質的(de)(de)生疏(shu)，尤其(qi)是在和(he)基層員工溝通(tong)時(shi)會產生一(yi)些障(zhang)礙，畢竟阿(a)(a)米(mi)巴(ba)(ba)的(de)(de)經營哲學是在漫長的(de)(de)培養期中形成(cheng)的(de)(de)，一(yi)朝(chao)一(yi)夕的(de)(de)觀念(nian)灌輸(shu)往往不起(qi)作(zuo)用(yong)(yong)。

　　第四(si)，如何合理地管控？

　　阿米巴(ba)經營需要的(de)是傭金(jin)制(zhi)(銷售(shou)(shou)部(bu)門按照(zhao)(zhao)售(shou)(shou)價的(de)提成來計(ji)算(suan)收入，提成比例(li)隨(sui)著(zhu)銷量提高而(er)(er)增加(jia))而(er)(er)并非談判制(zhi)，這樣能(neng)夠(gou)避免產生(sheng)糾紛，也不(bu)會(hui)限制(zhi)阿米巴(ba)的(de)生(sheng)產積極性(xing)。因為傭金(jin)是按照(zhao)(zhao)比例(li)而(er)(er)不(bu)是定額計(ji)算(suan)，產出的(de)效(xiao)益(yi)越大獲得的(de)獎勵(li)就越多(duo)，而(er)(er)采取談判的(de)方式，容易讓每一次的(de)分成都存在落(luo)差甚至差異較大，這樣就會(hui)增加(jia)內(nei)部(bu)溝(gou)通的(de)成本，也讓很多(duo)巴(ba)長不(bu)能(neng)將精力用在經營業績上導致組(zu)織失去戰略目標(biao)。當(dang)然，企(qi)業要想管控得當(dang)，需要建立管理委(wei)員會(hui)進行必要的(de)干涉，避免阿米巴(ba)在獨立運營時(shi)偏離企(qi)業預設的(de)戰略方向。

　　以上四個切(qie)入(ru)(ru)點(dian)就是解決阿(a)米巴核算(suan)體(ti)系(xi)怎么建立的(de)(de)問題(ti)。阿(a)米巴核算(suan)體(ti)系(xi)四個切(qie)入(ru)(ru)點(dian)直接(jie)影響后(hou)期(qi)核算(suan)效率和最終結果，只有(you)將每個部分都(dou)做到最優(you)才能(neng)避免露(lu)出(chu)破綻，維系(xi)穩定的(de)(de)經營秩序。