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企(qi)業(ye)管理咨詢(xun)(xun)專家德魯克(ke)發現高效(xiao)經(jing)理人并不一(yi)(yi)定是人們(men)慣常認為的那種領導者。例如,哈利·杜魯門(Harry Truman)就一(yi)(yi)點兒魅(mei)力也(ye)沒有(you),可他卻是美國歷史上最有(you)成效(xiao)的總(zong)統之一(yi)(yi)。我在長達65年(nian)的咨詢(xun)(xun)生涯(ya)中,曾(ceng)與許(xu)多(duo)企(qi)業(ye)和(he)非營利性(xing)組織(zhi)的最優秀的CEO有(you)過(guo)合作(zuo),同樣,他們(men)當中的一(yi)(yi)些人也(ye)并非典型(xing)的領導者,就性(xing)格、態度(du)、價(jia)值觀、優點和(he)弱點而(er)言,他們(men)都會呈(cheng)現出多(duo)樣化的特征,從外向到內斂(lian),隨和(he)到霸道,慷慨到吝嗇(se),什么類型(xing)都有(you)。
但他們都是高效(xiao)的經理人,這是因為他們遵循(xun)了以(yi)下八個習(xi)慣做法(practice):
·他們會問:“什(shen)么事情(qing)是必須做的(de)?”
·他們(men)會問:“什么事(shi)情是(shi)符合企業利益的?”
·他們制訂(ding)行動計劃。
·他們承擔起(qi)決策的責任(ren)。
·他們承擔起溝通(tong)的責任(ren)。
·他們(men)更專注(zhu)于機會而不(bu)是(shi)問題。
·他們召開(kai)富(fu)有成(cheng)效的(de)會議。
·他們(men)在思考和說話時習慣用“我們(men)”而非“我”。
前個(ge)做法(fa)賦予(yu)他們所需的指示,接下來的四個(ge)做法(fa)幫助他們把(ba)指示轉化成有效的行(xing)動,最后(hou)兩個(ge)做法(fa)確(que)保了(le)整個(ge)組(zu)織的責任感。
獲得需要的指示
第一個做法是(shi)(shi)探究(jiu)什(shen)么事情是(shi)(shi)必(bi)須做的(de)(de)。注(zhu)意,這(zhe)個問(wen)(wen)題問(wen)(wen)的(de)(de)可不是(shi)(shi)“我想做什(shen)么?”,而(er)是(shi)(shi)問(wen)(wen)有哪些事情我們不得不去(qu)做。認真地思考(kao)和對(dui)待這(zhe)個問(wen)(wen)題,是(shi)(shi)在管理(li)上取得成功的(de)(de)關鍵。哪怕是(shi)(shi)最(zui)能干的(de)(de)經理(li)人,如果沒有想過(guo)這(zhe)個問(wen)(wen)題,也可能徒勞無功。
杜魯門在(zai)1945年當(dang)選總統(tong)時,他很清(qing)楚自己想要做什么:完成羅(luo)斯福新政(zheng)所倡導(dao)、后因(yin)二戰而(er)延誤的(de)(de)經濟(ji)和(he)社(she)會改革。但當(dang)他開始思考哪些事情是(shi)必須(xu)做的(de)(de)時,他立即認識到外交事務(wu)(wu)才是(shi)真正的(de)(de)當(dang)務(wu)(wu)之急(ji)。于是(shi),他把工作日(ri)程中的(de)(de)第一項定為請(qing)國務(wu)(wu)卿和(he)國防部長給(gei)他講解外交政(zheng)策。結果,他成為了美國歷史上在(zai)外交事務(wu)(wu)方面(mian)最富(fu)成就的(de)(de)總統(tong),而(er)且他所推行的(de)(de)“馬(ma)歇爾(er)計劃(hua)”也引發了全(quan)球經濟(ji)50年增長。
同樣,杰克·韋爾奇(Jack Welch)在(zai)接過通用電氣(General Electric)的(de)CEO大印后,認識到雖然(ran)自(zi)己想要(yao)進行海外擴張,但(dan)企(qi)業(ye)必須做的(de)并不(bu)是這(zhe)件事,而是要(yao)砍掉那些(xie)無法成為行業(ye)老(lao)大或(huo)者老(lao)二(er)的(de)業(ye)務,無論他們的(de)贏利是如何(he)之豐厚。
在回(hui)答“什(shen)么(me)事(shi)情(qing)是必須做(zuo)的(de)(de)(de)?”這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)問題(ti)(ti)時,人(ren)們(men)(men)列(lie)出的(de)(de)(de)緊急任務(wu)(wu)(wu)幾乎總(zong)不(bu)(bu)止一(yi)個(ge)(ge)。但(dan)(dan)是,高(gao)(gao)效(xiao)經(jing)理(li)人(ren)不(bu)(bu)會(hui)因此(ci)而(er)分心(xin)。只要(yao)(yao)(yao)有(you)可能(neng),他們(men)(men)就(jiu)會(hui)集(ji)中完成(cheng)一(yi)個(ge)(ge)任務(wu)(wu)(wu)。如果(guo)他們(men)(men)屬于(yu)那種(zhong)變換(huan)一(yi)下工作節奏(zou)反而(er)效(xiao)率更(geng)高(gao)(gao)的(de)(de)(de)人(ren)(這(zhe)(zhe)種(zhong)人(ren)雖只占一(yi)小部(bu)分,但(dan)(dan)為(wei)數也(ye)還不(bu)(bu)少(shao)),他們(men)(men)就(jiu)會(hui)選擇同時推進兩個(ge)(ge)任務(wu)(wu)(wu)。所(suo)以,在提出什(shen)么(me)事(shi)情(qing)是必須做(zuo)的(de)(de)(de)這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)問題(ti)(ti)之(zhi)后,高(gao)(gao)效(xiao)經(jing)理(li)人(ren)就(jiu)要(yao)(yao)(yao)確(que)定(ding)(ding)哪(na)些屬于(yu)優先要(yao)(yao)(yao)務(wu)(wu)(wu),并且牢牢抓住不(bu)(bu)放。對(dui)于(yu)CEO來說,第一(yi)要(yao)(yao)(yao)務(wu)(wu)(wu)可能(neng)是重(zhong)(zhong)新(xin)定(ding)(ding)義公司的(de)(de)(de)使命;對(dui)于(yu)事(shi)業(ye)部(bu)負責人(ren)來說,可能(neng)是重(zhong)(zhong)新(xin)定(ding)(ding)義事(shi)業(ye)部(bu)與總(zong)部(bu)之(zhi)間(jian)的(de)(de)(de)關系。而(er)其他任務(wu)(wu)(wu),無論其重(zhong)(zhong)要(yao)(yao)(yao)性(xing)或吸引力是如何(he)之(zhi)大,都(dou)會(hui)暫(zan)緩實施。但(dan)(dan)是,在完成(cheng)了最初確(que)定(ding)(ding)的(de)(de)(de)第一(yi)要(yao)(yao)(yao)務(wu)(wu)(wu)之(zhi)后,經(jing)理(li)人(ren)又會(hui)重(zhong)(zhong)新(xin)設定(ding)(ding)完成(cheng)任務(wu)(wu)(wu)的(de)(de)(de)優先順序,而(er)不(bu)(bu)是緊接著解決原來那個(ge)(ge)清單上(shang)的(de)(de)(de)第二要(yao)(yao)(yao)務(wu)(wu)(wu)。他會(hui)想(xiang):“現(xian)在,什(shen)么(me)事(shi)情(qing)是必須做(zuo)的(de)(de)(de)?”這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)問題(ti)(ti)通常會(hui)導致新(xin)的(de)(de)(de)優先要(yao)(yao)(yao)務(wu)(wu)(wu)的(de)(de)(de)確(que)定(ding)(ding)。
我們還(huan)是以美(mei)國最著名的(de)(de)CEO杰(jie)克·韋爾奇為例。他在自(zi)傳(chuan)中寫(xie)道,每隔五年他就會自(zi)問(wen):“現在,什(shen)么事情(qing)是必(bi)須做的(de)(de)?”而每一次,他都確立了一項新(xin)的(de)(de)優(you)先要務。
但是,杰(jie)克(ke)·韋(wei)爾奇在(zai)決定(ding)未來五年應把工作重(zhong)點放在(zai)何處之(zhi)前,會(hui)(hui)先把另(ling)外一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)問(wen)題考慮清(qing)楚——他(ta)會(hui)(hui)自問(wen),這(zhe)個(ge)(ge)清(qing)單中排在(zai)最(zui)前面的(de)兩三項(xiang)要務中,自己最(zui)適合(he)承擔哪(na)一(yi)(yi)(yi)項(xiang)。確(que)定(ding)了之(zhi)后,他(ta)就會(hui)(hui)在(zai)這(zhe)項(xiang)任務上全(quan)力以赴,其他(ta)任務則授權(quan)給別(bie)人(ren)去做。高(gao)效經(jing)理(li)人(ren)會(hui)(hui)努力關注那些自己特別(bie)擅長的(de)事情,因為他(ta)們知道,高(gao)效管理(li)者(zhe)的(de)績效決定(ding)了企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)績效,高(gao)層(ceng)管理(li)者(zhe)做得(de)好,企(qi)(qi)業(ye)(ye)才(cai)做得(de)好;高(gao)層(ceng)管理(li)者(zhe)如(ru)果碌碌無(wu)為,企(qi)(qi)業(ye)(ye)也將一(yi)(yi)(yi)事無(wu)成。
高效經(jing)(jing)理(li)(li)人的(de)(de)(de)第二個做法是(shi)問(wen)“這(zhe)(zhe)是(shi)否(fou)符(fu)合(he)企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)(de)利益(yi)?”,它與(yu)第一個做法同(tong)樣(yang)重要(yao)。他(ta)們不(bu)會問(wen),這(zhe)(zhe)是(shi)否(fou)對(dui)股(gu)東(dong)、股(gu)票價格、員(yuan)工或者經(jing)(jing)理(li)(li)人有利。當然(ran),他(ta)們清(qing)楚,要(yao)想(xiang)讓某(mou)個決策生效,股(gu)東(dong)、員(yuan)工和(he)經(jing)(jing)理(li)(li)人都(dou)是(shi)重要(yao)的(de)(de)(de)力量,必(bi)須(xu)要(yao)得到他(ta)們的(de)(de)(de)支持(至少是(shi)默(mo)許),他(ta)們自(zi)然(ran)也知(zhi)道,股(gu)票價格不(bu)僅對(dui)于股(gu)東(dong)重要(yao),對(dui)于企(qi)(qi)業(ye)也同(tong)樣(yang)重要(yao),因(yin)為市盈(ying)率(lv)決定了公司(si)的(de)(de)(de)資(zi)本成本。但是(shi),他(ta)們更知(zhi)道,凡不(bu)符(fu)合(he)企(qi)(qi)業(ye)利益(yi)的(de)(de)(de)決策,最終(zhong)將損害所有利害關系人(Stakeholder)的(de)(de)(de)利益(yi)。
在(zai)(zai)每(mei)個國家(jia)(jia)(jia)(jia)里(li),家(jia)(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(包括家(jia)(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)所有(you)和家(jia)(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)管理(li)的(de)(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye))都(dou)占大多數。對于在(zai)(zai)這(zhe)(zhe)些企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)里(li)供職的(de)(de)(de)高級(ji)經理(li)人(ren)而言,第二個做法尤其(qi)重要,在(zai)(zai)做人(ren)事決策時更是(shi)如(ru)此。在(zai)(zai)成(cheng)(cheng)(cheng)功的(de)(de)(de)家(jia)(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)里(li),家(jia)(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)只有(you)在(zai)(zai)比(bi)同一(yi)級(ji)別(bie)的(de)(de)(de)所有(you)非家(jia)(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)更優秀時(根(gen)據量化的(de)(de)(de)評估標(biao)準來評判(pan)),才會得(de)到(dao)晉(jin)升。以杜邦公司(si)(si)(DuPont)為例,在(zai)(zai)該公司(si)(si)早年尚屬家(jia)(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)經營的(de)(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)時,它的(de)(de)(de)所有(you)高層管理(li)者(zhe)(除了總(zong)會計師和律(lv)師之外)都(dou)是(shi)家(jia)(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)。公司(si)(si)創始人(ren)的(de)(de)(de)所有(you)男性后裔都(dou)可以在(zai)(zai)公司(si)(si)獲(huo)得(de)一(yi)份(fen)最底層的(de)(de)(de)工作(zuo),如(ru)果想要得(de)到(dao)晉(jin)升,就必須通(tong)過一(yi)個主要由非家(jia)(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)組成(cheng)(cheng)(cheng)的(de)(de)(de)評審(shen)小組的(de)(de)(de)審(shen)查。只有(you)在(zai)(zai)該小組判(pan)定其(qi)能力和績效(xiao)均優于同一(yi)級(ji)別(bie)其(qi)他所有(you)員(yuan)工后,這(zhe)(zhe)個家(jia)(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)才會得(de)到(dao)提升。J. Lyons & Company曾是(shi)一(yi)家(jia)(jia)(jia)(jia)非常(chang)成(cheng)(cheng)(cheng)功的(de)(de)(de)英國家(jia)(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(現(xian)在(zai)(zai)屬于某多元(yuan)化企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)集(ji)團),在(zai)(zai)其(qi)雄霸英國視頻服務(wu)和酒店業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)100年里(li),它也一(yi)直奉行這(zhe)(zhe)個規則。
提出“什么事情是符合(he)企業利益的(de)?”這個問題,并不能保證經(jing)理人做出正確(que)的(de)決策,因為哪怕最優(you)秀的(de)經(jing)理人也是人,免(mian)不了(le)會犯(fan)錯誤且心存成見。但(dan)是,如(ru)果不提出這個問題,做出錯誤的(de)決策就幾乎是必然(ran)的(de)。
制訂行動計劃
經理人(ren)是(shi)實(shi)干者,他們(men)的(de)(de)(de)(de)(de)任務就是(shi)執行(xing)。知識在轉(zhuan)化為行(xing)動之前,對于(yu)經理人(ren)來(lai)說是(shi)毫(hao)無用處的(de)(de)(de)(de)(de)。但是(shi),在付諸行(xing)動之前,經理人(ren)必須規劃好自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)(de)(de)路線(xian)。他需要(yao)考(kao)慮(lv)很多方面,比如想到得到的(de)(de)(de)(de)(de)結果、可(ke)能受到的(de)(de)(de)(de)(de)約束、未(wei)來(lai)要(yao)做(zuo)出的(de)(de)(de)(de)(de)修(xiu)改、當中(zhong)需設置的(de)(de)(de)(de)(de)檢查點(check-in-points)以及應該怎樣安排自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)(de)(de)時間。
首先,經理人要(yao)(yao)通過提出下面的(de)問題(ti)來確定(ding)自己想要(yao)(yao)得到(dao)(dao)(dao)的(de)結果:“在未來一(yi)年半(ban)到(dao)(dao)(dao)二年的(de)時(shi)間里,企(qi)業期望我做出哪些貢獻?我要(yao)(yao)致力于取得何(he)種(zhong)結果?時(shi)限有多長?”然后(hou),他(ta)要(yao)(yao)考慮行動會(hui)受到(dao)(dao)(dao)的(de)約(yue)束:“這條行動路線是(shi)否(fou)合(he)(he)乎(hu)道德?在組織(zhi)內能(neng)否(fou)被(bei)接受?是(shi)否(fou)合(he)(he)法?是(shi)否(fou)符合(he)(he)組織(zhi)的(de)使命、價值(zhi)觀和政策?”即(ji)使答案是(shi)肯定(ding)的(de),也不能(neng)保證行動就(jiu)(jiu)會(hui)有效。但(dan)如(ru)果違反這些約(yue)束條件,行動就(jiu)(jiu)必(bi)定(ding)是(shi)錯誤的(de),會(hui)無(wu)果而終。
行動(dong)計(ji)劃是(shi)關于意愿的(de)(de)陳述(shu),而不(bu)是(shi)承(cheng)諾(nuo)(Commitment),所以不(bu)能(neng)讓它成為(wei)束縛,而應當經常對它進行修改(gai),因為(wei)每(mei)一次行動(dong),無論是(shi)成功(gong)還(huan)是(shi)失敗,都會(hui)(hui)帶(dai)來(lai)新的(de)(de)機會(hui)(hui)。商業環境、市場(chang)狀況的(de)(de)變(bian)化(hua),特別是(shi)企業內部(bu)人員的(de)(de)變(bian)化(hua),也(ye)會(hui)(hui)帶(dai)來(lai)新的(de)(de)機會(hui)(hui)——所有(you)這些變(bian)化(hua)都要求對計(ji)劃進行修訂(ding)。制訂(ding)書面(mian)計(ji)劃時,應當預先考(kao)慮到它需要一定的(de)(de)靈活性。
此(ci)外,行動計(ji)劃還必須(xu)創建一個(ge)(ge)對(dui)照期望來檢驗結(jie)果的(de)體系。高(gao)效經理人通(tong)常會在(zai)行動計(ji)劃中設置兩個(ge)(ge)檢查(cha)點(dian):第一個(ge)(ge)安(an)(an)排(pai)在(zai)計(ji)劃時段的(de)中間點(dian),比如一年(nian)半的(de)計(ji)劃會在(zai)第九個(ge)(ge)月設一個(ge)(ge)檢查(cha)點(dian);另一個(ge)(ge)則(ze)安(an)(an)排(pai)在(zai)計(ji)劃時段的(de)終點(dian)和制訂下一個(ge)(ge)行動計(ji)劃之前(qian)。
最后(hou),行(xing)動(dong)計劃(hua)必須成為(wei)經(jing)理人時(shi)(shi)(shi)間管(guan)理的(de)基礎(chu)。時(shi)(shi)(shi)間是經(jing)理人最稀缺和最寶貴的(de)資源。無(wu)論組織屬(shu)于(yu)何種類型,是政府(fu)機構(gou)、企業、還是非(fei)營利組織,它(ta)們從(cong)本質上來說都是時(shi)(shi)(shi)間的(de)消耗者。除(chu)非(fei)行(xing)動(dong)計劃(hua)能(neng)確定經(jing)理人如(ru)何使用(yong)自己的(de)時(shi)(shi)(shi)間,否則這個(ge)計劃(hua)就不會有任何用(yong)處。
據(ju)說,拿破(po)侖曾(ceng)說過沒有哪(na)場勝仗是按(an)計(ji)劃(hua)取得(de)(de)的(de)。然而(er),他還(huan)是會為每(mei)一場戰役制(zhi)訂好(hao)作戰計(ji)劃(hua),而(er)且比(bi)以往任(ren)何一位將軍(jun)都(dou)要(yao)細致(zhi)得(de)(de)多(duo)。如果(guo)沒有行動計(ji)劃(hua),經(jing)(jing)理人就會成為事件的(de)俘虜。隨著事件的(de)發展(zhan),如果(guo)不(bu)設置檢查點對計(ji)劃(hua)進行檢查,經(jing)(jing)理人就無從知道(dao)哪(na)些(xie)事件是真正(zheng)重要(yao)的(de),哪(na)些(xie)事件僅僅是分(fen)散(san)精力的(de)干擾事項。
行動
把計劃(hua)轉化成行(xing)動的(de)時候,經理人必須(xu)特別注意決策、溝(gou)通、機會(而非問(wen)題)和會議(yi)等事項。下面,我們對其進行(xing)逐一討(tao)論。
承擔決策責任
在下(xia)述內容沒有確定之前(qian),決策就不算達成:
·誰對決策的執行負責;
·最后期限;
·哪些人會(hui)受到決(jue)策的影響(xiang);這(zhe)些人必須知道、理(li)解和贊(zan)成(至少不會(hui)強烈(lie)反對(dui))這(zhe)個(ge)決(jue)策;
·必須(xu)把決策(ce)通(tong)報給(gei)哪些人,即(ji)使決策(ce)對他們并(bing)無直接影響(xiang)。
大量(liang)的(de)組織決(jue)策(ce)碰(peng)到了麻(ma)煩,就(jiu)是因為沒有(you)解決(jue)這些基本(ben)的(de)事(shi)項。例(li)如,30年前,我的(de)一個(ge)客戶在快速成長的(de)日(ri)本(ben)市場上失去了領導地位,其(qi)原因在于:該公司決(jue)定與(yu)新的(de)日(ri)本(ben)合作伙(huo)伴成立合資(zi)企業,但一直沒有(you)明(ming)確由誰來告訴采購人員,這個(ge)合作伙(huo)伴的(de)產品規格用的(de)是公制而不(bu)是英制——從(cong)來沒有(you)人傳遞過這個(ge)信息。
定期(qi)(也就是(shi)按事先確(que)定的時間(jian))反思決(jue)策,與(yu)第(di)一步的精心制定決(jue)策一樣(yang)重要。這(zhe)樣(yang),即(ji)使(shi)決(jue)策不當,也會得(de)到及時糾正(zheng),防止(zhi)造成真正(zheng)的損失。反思的內容,包括從(cong)行動結(jie)果到決(jue)策背后的假設等所有事項。
關(guan)于(yu)人員聘(pin)用和晉升的(de)決(jue)策(ce)(ce)(ce)(ce),是所有(you)(you)決(jue)策(ce)(ce)(ce)(ce)中最(zui)關(guan)鍵而又最(zui)難(nan)制定(ding)的(de)。對于(yu)這(zhe)些(xie)決(jue)策(ce)(ce)(ce)(ce),這(zhe)種審查(cha)尤為(wei)重要。對人事(shi)決(jue)策(ce)(ce)(ce)(ce)的(de)研究表明(ming):這(zhe)些(xie)決(jue)策(ce)(ce)(ce)(ce)當(dang)中真正成功(gong)的(de)只有(you)(you)三(san)分(fen)之(zhi)(zhi)一(yi);另有(you)(you)三(san)分(fen)之(zhi)(zhi)一(yi)結(jie)果平(ping)平(ping)——既不(bu)(bu)算完全(quan)成功(gong),也不(bu)(bu)算徹底失敗(bai);剩下(xia)的(de)三(san)分(fen)之(zhi)(zhi)一(yi)則(ze)是完完全(quan)全(quan)的(de)敗(bai)筆(bi)。高效經理人了(le)解這(zhe)一(yi)點,所以他(ta)們(men)(men)會(hui)檢(jian)查(cha)自己(ji)所做的(de)人事(shi)決(jue)策(ce)(ce)(ce)(ce)的(de)結(jie)果(一(yi)般在決(jue)策(ce)(ce)(ce)(ce)作出的(de)六(liu)到九個月之(zhi)(zhi)后)。如果發現決(jue)策(ce)(ce)(ce)(ce)沒有(you)(you)達到預想的(de)結(jie)果,他(ta)們(men)(men)并不(bu)(bu)會(hui)武斷地下(xia)結(jie)論說(shuo)是當(dang)事(shi)者沒有(you)(you)履行結(jie)果;相反,他(ta)們(men)(men)會(hui)認為(wei)是自己(ji)犯了(le)錯誤。
同(tong)時,經理(li)人(ren)出于(yu)對(dui)公司(si)、對(dui)同(tong)事應負(fu)的(de)(de)(de)(de)責任,也決不(bu)會(hui)讓(rang)無所作(zuo)為(wei)的(de)(de)(de)(de)員(yuan)工(gong)占據(ju)著重(zhong)要(yao)的(de)(de)(de)(de)崗位。績效(xiao)不(bu)理(li)想也許不(bu)是(shi)(shi)員(yuan)工(gong)自己的(de)(de)(de)(de)錯,但盡管如(ru)此(ci)(ci),還是(shi)(shi)必須把他們替(ti)換(huan)掉。如(ru)果員(yuan)工(gong)不(bu)能勝任新的(de)(de)(de)(de)崗位,就應該讓(rang)他們有機會(hui)回到原有級別和(he)工(gong)資水平的(de)(de)(de)(de)某個崗位上去。不(bu)過,當事人(ren)很少做出這種選(xuan)擇,這些人(ren)通常會(hui)自愿(yuan)離職,至(zhi)少在美國(guo)公司(si)里是(shi)(shi)如(ru)此(ci)(ci)。然而(er),這種選(xuan)擇權的(de)(de)(de)(de)存在,對(dui)公司(si)的(de)(de)(de)(de)作(zuo)用是(shi)(shi)很大(da)的(de)(de)(de)(de),因(yin)為(wei)這可以鼓勵人(ren)們離開安穩(wen)、舒適的(de)(de)(de)(de)崗位,去接受有一(yi)定風險的(de)(de)(de)(de)新職務,而(er)公司(si)的(de)(de)(de)(de)績效(xiao),正是(shi)(shi)取決于(yu)員(yuan)工(gong)大(da)膽嘗試的(de)(de)(de)(de)意(yi)愿(yuan)。
系統化的(de)(de)(de)決策(ce)評估,還(huan)是(shi)一(yi)(yi)個強大的(de)(de)(de)自(zi)我發(fa)展工(gong)具。經(jing)(jing)(jing)理人(ren)對照自(zi)己的(de)(de)(de)期望來看決策(ce)的(de)(de)(de)結(jie)果,可(ke)以(yi)發(fa)現自(zi)己的(de)(de)(de)長(chang)處所在,可(ke)以(yi)知道(dao)哪(na)些地(di)方需要(yao)(yao)提高、哪(na)些地(di)方知識(shi)欠(qian)缺或者信息不足,可(ke)以(yi)認清自(zi)身存在的(de)(de)(de)偏見,還(huan)常常可(ke)以(yi)領(ling)悟到決策(ce)之(zhi)所以(yi)沒有(you)產生成果,是(shi)因為(wei)他們(men)沒有(you)為(wei)這個工(gong)作(zuo)配備(bei)合(he)適的(de)(de)(de)人(ren)選。把最(zui)優秀的(de)(de)(de)人(ren)分派到適合(he)他們(men)的(de)(de)(de)崗位上去(qu),是(shi)一(yi)(yi)項(xiang)極其重要(yao)(yao)而艱(jian)巨的(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)。可(ke)是(shi)許多(duo)經(jing)(jing)(jing)理人(ren)都輕(qing)視(shi)了這項(xiang)工(gong)作(zuo),原因之(zhi)一(yi)(yi)是(shi)這些最(zui)優秀的(de)(de)(de)人(ren)已(yi)經(jing)(jing)(jing)忙得不可(ke)開交了。
系統化的(de)(de)決(jue)策(ce)評(ping)估還可以揭示經(jing)理(li)(li)人自身的(de)(de)不(bu)足(zu),特別(bie)(bie)是(shi)能(neng)指出他們完全(quan)不(bu)能(neng)勝任的(de)(de)領(ling)域。在這些領(ling)域里,聰明的(de)(de)經(jing)理(li)(li)人不(bu)會自己去做決(jue)策(ce)或者采取行(xing)動(dong),而是(shi)授權給別(bie)(bie)人去做。這樣的(de)(de)領(ling)域對任何人來說都是(shi)存(cun)在的(de)(de),世界上(shang)沒有(you)全(quan)能(neng)的(de)(de)天才經(jing)理(li)(li)人。
大部分有(you)(you)關決(jue)策的(de)討論,都假(jia)設(she)只有(you)(you)高(gao)級經(jing)理(li)人才(cai)會(hui)(hui)(hui)進(jin)行決(jue)策,或者只有(you)(you)高(gao)級經(jing)理(li)人的(de)決(jue)策才(cai)重(zhong)要(yao)。這是一(yi)種(zhong)危險而(er)錯誤的(de)看(kan)法。事實上,從專業人員(yuan)和一(yi)線主管開(kai)始,組織內的(de)每個層(ceng)級都會(hui)(hui)(hui)有(you)(you)決(jue)策。在知識(shi)(shi)型組織里,那些顯然(ran)屬于較低層(ceng)級的(de)決(jue)策是極其重(zhong)要(yao)的(de)。知識(shi)(shi)型員(yuan)工對他們的(de)專業領(ling)域(例如稅務會(hui)(hui)(hui)計)會(hui)(hui)(hui)比其他人了(le)解(jie)更多(duo),因此他們的(de)決(jue)策可能(neng)會(hui)(hui)(hui)影響到整個公司(si)。無論是在哪個層(ceng)級,良好的(de)決(jue)策能(neng)力都是一(yi)項(xiang)至關重(zhong)要(yao)的(de)技(ji)能(neng)。所以,在知識(shi)(shi)型組織里,必須把這項(xiang)技(ji)能(neng)公開(kai)傳授給所有(you)(you)的(de)員(yuan)工。
承擔溝通責任
高效經(jing)理人(ren)會(hui)(hui)確保自(zi)己的(de)行動計(ji)劃和信(xin)息需(xu)(xu)求能夠得到其他人(ren)的(de)理解。具體來說(shuo),這(zhe)意味著他們(men)會(hui)(hui)與(yu)同事——包括上級(ji)(ji)、下級(ji)(ji)和同級(ji)(ji)——分享自(zi)己的(de)計(ji)劃,并且征詢這(zhe)些人(ren)的(de)意見(jian)。同時,他們(men)會(hui)(hui)讓每一個人(ren)都知(zhi)道(dao),為了完成任務(wu),自(zi)己會(hui)(hui)需(xu)(xu)要哪些信(xin)息。從(cong)下級(ji)(ji)到上級(ji)(ji)的(de)信(xin)息流(liu)通常是最受重視(shi)(shi)的(de),但是,經(jing)理人(ren)也必須對同級(ji)(ji)和上級(ji)(ji)的(de)信(xin)息需(xu)(xu)求給予同等的(de)重視(shi)(shi)。
切(qie)斯特·巴納德(de)(Chester Barnard)1938年(nian)出版(ban)的(de)(de)經(jing)典(dian)著作《經(jing)理(li)人(ren)(ren)的(de)(de)職能(neng)》(The Functions of the Executive),讓我(wo)們知道了(le)組織的(de)(de)黏合劑不是(shi)(shi)所有權或者命令,而(er)是(shi)(shi)信息(xi)(xi)。但是(shi)(shi),太多(duo)的(de)(de)經(jing)理(li)人(ren)(ren)似乎把(ba)信息(xi)(xi)以及信息(xi)(xi)的(de)(de)流動看成僅僅是(shi)(shi)信息(xi)(xi)專家(jia)(例如會計人(ren)(ren)員)的(de)(de)事情。結果是(shi)(shi),他們得(de)到(dao)了(le)大(da)量自(zi)己并(bing)不需要也無(wu)法使(shi)用的(de)(de)數據,而(er)真正需要的(de)(de)信息(xi)(xi)反倒掌握不多(duo)。解決這個問題最好(hao)的(de)(de)辦(ban)法,就是(shi)(shi)每個經(jing)理(li)人(ren)(ren)都明確自(zi)己所需要的(de)(de)信息(xi)(xi),然(ran)后(hou)主動索取,并(bing)且不停(ting)地(di)敦促,直到(dao)得(de)到(dao)這些信息(xi)(xi)。
專注于機會
優秀的經理(li)人專注于機(ji)會(hui)(hui)而(er)不是問(wen)題(ti)。當(dang)然,問(wen)題(ti)是必(bi)須(xu)解決的,我(wo)們不能粉飾太(tai)平。然而(er),解決問(wen)題(ti)不管(guan)多(duo)么(me)有(you)必(bi)要,都(dou)不會(hui)(hui)創(chuang)造成果(guo),充其量只(zhi)會(hui)(hui)防止(zhi)遭受(shou)損失而(er)已(yi)。只(zhi)有(you)利用好(hao)機(ji)會(hui)(hui),才(cai)能產(chan)生(sheng)成果(guo)。
因此,對高效(xiao)經理人而言最重要的一(yi)點是,把(ba)(ba)變(bian)化(hua)視為機(ji)會而非(fei)威脅。要從公司內外(wai)系統地審(shen)察這(zhe)些變(bian)化(hua),然后思考(kao):“我們怎樣才能把(ba)(ba)這(zhe)些變(bian)化(hua)作(zuo)為企業發(fa)展(zhan)的契機(ji)?”具體地說(shuo),經理人可從下面七種情境中搜(sou)尋機(ji)會:
1.本企業、競爭對手或(huo)(huo)者(zhe)行業內某次意外(wai)的成(cheng)功或(huo)(huo)者(zhe)失敗(bai);
2.市場(chang)、流(liu)程、產品(pin)或(huo)者服務的(de)(de)現狀(zhuang)(zhuang)與(yu)理想(xiang)狀(zhuang)(zhuang)態之間的(de)(de)差距(例如(ru),19世(shi)紀(ji)的(de)(de)造紙業只關(guan)注每棵樹中(zhong)可以制成木(mu)紙漿的(de)(de)10%,而完全(quan)忽視了木(mu)材中(zhong)另外90%的(de)(de)部分里所隱(yin)藏的(de)(de)機會(hui));
3.流程、產品(pin)或者服(fu)務的創新,不(bu)管它們是發生(sheng)在企業內部(bu)(bu)、企業外部(bu)(bu),還是行業內部(bu)(bu)或外部(bu)(bu);
4.行(xing)業(ye)結構或者(zhe)市場結構的變化;
5.人口(kou)統(tong)計學動向;
6.思(si)維模式、價值觀(guan)、感知、情緒或者意義的變化;
7.新(xin)知識或者新(xin)技術。
高效經理(li)人還要確保(bao)問(wen)(wen)(wen)題不會(hui)凌駕于機會(hui)之上(shang)。在(zai)(zai)大(da)部分公司(si)里,每個管理(li)報告的(de)首(shou)頁列(lie)出的(de)都是些(xie)主要問(wen)(wen)(wen)題。事實上(shang),把機會(hui)列(lie)在(zai)(zai)首(shou)頁、問(wen)(wen)(wen)題列(lie)在(zai)(zai)次頁的(de)做法更明智(zhi)。除非面(mian)臨真正的(de)大(da)災難,否則在(zai)(zai)機會(hui)沒有得到分析(xi)和妥善處(chu)理(li)之前,管理(li)層會(hui)議上(shang)不必先討論如何去解決問(wen)(wen)(wen)題。
對機(ji)會的(de)(de)專注(zhu)還涉及另(ling)一(yi)(yi)個(ge)(ge)重(zhong)要(yao)方面——人員(yuan)(yuan)(yuan)配備(bei)。高效(xiao)經理人把(ba)最(zui)(zui)優(you)(you)秀(xiu)的(de)(de)員(yuan)(yuan)(yuan)工用(yong)在把(ba)握(wo)機(ji)會,而(er)不是解決問題上。圍繞機(ji)會配備(bei)人員(yuan)(yuan)(yuan)的(de)(de)方法(fa)之一(yi)(yi),是要(yao)求管理小組(zu)的(de)(de)每(mei)(mei)個(ge)(ge)成員(yuan)(yuan)(yuan)每(mei)(mei)隔半年編制兩(liang)(liang)份(fen)清單(dan),一(yi)(yi)份(fen)列出(chu)整(zheng)個(ge)(ge)企(qi)業的(de)(de)機(ji)會,另(ling)一(yi)(yi)份(fen)列出(chu)整(zheng)個(ge)(ge)企(qi)業內績效(xiao)最(zui)(zui)為突出(chu)的(de)(de)人員(yuan)(yuan)(yuan)。然后對每(mei)(mei)個(ge)(ge)成員(yuan)(yuan)(yuan)列出(chu)的(de)(de)所有清單(dan)進(jin)行討論,并將其合(he)并成兩(liang)(liang)份(fen)總清單(dan),把(ba)最(zui)(zui)優(you)(you)秀(xiu)的(de)(de)人員(yuan)(yuan)(yuan)與(yu)最(zui)(zui)佳的(de)(de)機(ji)會進(jin)行匹(pi)配。順便說(shuo)一(yi)(yi)下(xia),日(ri)本(ben)的(de)(de)大企(qi)業或者政府部門把(ba)這(zhe)種(zhong)匹(pi)配當作人力資(zi)源的(de)(de)一(yi)(yi)個(ge)(ge)主要(yao)任務,這(zhe)種(zhong)做法(fa)也是日(ri)本(ben)企(qi)業的(de)(de)重(zhong)要(yao)優(you)(you)勢之一(yi)(yi)。
在(zai)性格、優點、弱點、價(jia)值觀(guan)和信念等(deng)方面,高(gao)效(xiao)經理(li)(li)人是(shi)(shi)(shi)千差萬別的(de)(de)(de)(de)。但(dan)是(shi)(shi)(shi),他們都有一(yi)(yi)個共(gong)同點,那(nei)就是(shi)(shi)(shi)他們會(hui)(hui)完成正確的(de)(de)(de)(de)事情。有些(xie)人天生就是(shi)(shi)(shi)高(gao)效(xiao)的(de)(de)(de)(de),但(dan)社會(hui)(hui)對(dui)高(gao)效(xiao)經理(li)(li)人的(de)(de)(de)(de)需求是(shi)(shi)(shi)如此之大,光靠這些(xie)難得的(de)(de)(de)(de)天才是(shi)(shi)(shi)遠遠無(wu)法滿足(zu)的(de)(de)(de)(de)。提高(gao)成效(xiao)是(shi)(shi)(shi)一(yi)(yi)門學科,就像其他所(suo)有學科一(yi)(yi)樣,是(shi)(shi)(shi)能(neng)夠學會(hui)(hui),而必須(xu)學會(hui)(hui)的(de)(de)(de)(de)。
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