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成立于2003年,企業駐場式咨詢(xun)模式開創者
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德魯克|高效管理者的八個工作方法

發布時間:2018-09-14     瀏覽量:3604    來源:正睿咨詢
【摘要】:企業管理咨詢專家德魯克發現高效經理人并不一定是人們慣常認為的那種領導者。例如,哈利·杜魯門(Harry Truman)就一點兒魅力也沒有,可他卻是美國歷史上最有成效的總統之一。我在長達65年的咨詢生涯中,曾與許多企業和非營利性組織的最優秀的CEO有過合作,同樣,他們當中的一些人也并非典型的領導者,就性格、態度、價值觀、優點和弱點而言,他們都會呈現出多樣化的特征,從外向到內斂,隨和到霸道,慷慨到吝嗇,什么類型都有。

  企(qi)業(ye)管理咨詢(xun)(xun)專家德魯克(ke)發現高效(xiao)經(jing)理人并不一(yi)(yi)定是人們(men)慣常認為的那種領導者。例如,哈利·杜魯門(Harry Truman)就一(yi)(yi)點兒魅(mei)力也(ye)沒有(you),可他卻是美國歷史上最有(you)成效(xiao)的總(zong)統之一(yi)(yi)。我在長達65年(nian)的咨詢(xun)(xun)生涯(ya)中,曾(ceng)與許(xu)多(duo)企(qi)業(ye)和(he)非營利性(xing)組織(zhi)的最優秀的CEO有(you)過(guo)合作(zuo),同樣,他們(men)當中的一(yi)(yi)些人也(ye)并非典型(xing)的領導者,就性(xing)格、態度(du)、價(jia)值觀、優點和(he)弱點而(er)言,他們(men)都會呈(cheng)現出多(duo)樣化的特征,從外向到內斂(lian),隨和(he)到霸道,慷慨到吝嗇(se),什么類型(xing)都有(you)。

  但他們都是高效(xiao)的經理人,這是因為他們遵循(xun)了以(yi)下八個習(xi)慣做法(practice):

  ·他們會問:“什(shen)么事情(qing)是必須做的(de)?”

  ·他們(men)會問:“什么事(shi)情是(shi)符合企業利益的?”

  ·他們制訂(ding)行動計劃。

  ·他們承擔起(qi)決策的責任(ren)。

  ·他們承擔起溝通(tong)的責任(ren)。

  ·他們(men)更專注(zhu)于機會而不(bu)是(shi)問題。

  ·他們召開(kai)富(fu)有成(cheng)效的(de)會議。

  ·他們(men)在思考和說話時習慣用“我們(men)”而非“我”。

  前個(ge)做法(fa)賦予(yu)他們所需的指示,接下來的四個(ge)做法(fa)幫助他們把(ba)指示轉化成有效的行(xing)動,最后(hou)兩個(ge)做法(fa)確(que)保了(le)整個(ge)組(zu)織的責任感。

  獲得需要的指示

  第一個做法是(shi)(shi)探究(jiu)什(shen)么事情是(shi)(shi)必(bi)須做的(de)(de)。注(zhu)意,這(zhe)個問(wen)(wen)題問(wen)(wen)的(de)(de)可不是(shi)(shi)“我想做什(shen)么?”,而(er)是(shi)(shi)問(wen)(wen)有哪些事情我們不得不去(qu)做。認真地思考(kao)和對(dui)待這(zhe)個問(wen)(wen)題,是(shi)(shi)在管理(li)上取得成功的(de)(de)關鍵。哪怕是(shi)(shi)最(zui)能干的(de)(de)經理(li)人,如果沒有想過(guo)這(zhe)個問(wen)(wen)題,也可能徒勞無功。

  杜魯門在(zai)1945年當(dang)選總統(tong)時,他很清(qing)楚自己想要做什么:完成羅(luo)斯福新政(zheng)所倡導(dao)、后因(yin)二戰而(er)延誤的(de)(de)經濟(ji)和(he)社(she)會改革。但當(dang)他開始思考哪些事情是(shi)必須(xu)做的(de)(de)時,他立即認識到外交事務(wu)(wu)才是(shi)真正的(de)(de)當(dang)務(wu)(wu)之急(ji)。于是(shi),他把工作日(ri)程中的(de)(de)第一項定為請(qing)國務(wu)(wu)卿和(he)國防部長給(gei)他講解外交政(zheng)策。結果,他成為了美國歷史上在(zai)外交事務(wu)(wu)方面(mian)最富(fu)成就的(de)(de)總統(tong),而(er)且他所推行的(de)(de)“馬(ma)歇爾(er)計劃(hua)”也引發了全(quan)球經濟(ji)50年增長。

  同樣,杰克·韋爾奇(Jack Welch)在(zai)接過通用電氣(General Electric)的(de)CEO大印后,認識到雖然(ran)自(zi)己想要(yao)進行海外擴張,但(dan)企(qi)業(ye)必須做的(de)并不(bu)是這(zhe)件事,而是要(yao)砍掉那些(xie)無法成為行業(ye)老(lao)大或(huo)者老(lao)二(er)的(de)業(ye)務,無論他們的(de)贏利是如何(he)之豐厚。

  在回(hui)答“什(shen)么(me)事(shi)情(qing)是必須做(zuo)的(de)(de)(de)?”這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)問題(ti)(ti)時,人(ren)們(men)(men)列(lie)出的(de)(de)(de)緊急任務(wu)(wu)(wu)幾乎總(zong)不(bu)(bu)止一(yi)個(ge)(ge)。但(dan)(dan)是,高(gao)(gao)效(xiao)經(jing)理(li)人(ren)不(bu)(bu)會(hui)因此(ci)而(er)分心(xin)。只要(yao)(yao)(yao)有(you)可能(neng),他們(men)(men)就(jiu)會(hui)集(ji)中完成(cheng)一(yi)個(ge)(ge)任務(wu)(wu)(wu)。如果(guo)他們(men)(men)屬于(yu)那種(zhong)變換(huan)一(yi)下工作節奏(zou)反而(er)效(xiao)率更(geng)高(gao)(gao)的(de)(de)(de)人(ren)(這(zhe)(zhe)種(zhong)人(ren)雖只占一(yi)小部(bu)分,但(dan)(dan)為(wei)數也(ye)還不(bu)(bu)少(shao)),他們(men)(men)就(jiu)會(hui)選擇同時推進兩個(ge)(ge)任務(wu)(wu)(wu)。所(suo)以,在提出什(shen)么(me)事(shi)情(qing)是必須做(zuo)的(de)(de)(de)這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)問題(ti)(ti)之(zhi)后,高(gao)(gao)效(xiao)經(jing)理(li)人(ren)就(jiu)要(yao)(yao)(yao)確(que)定(ding)(ding)哪(na)些屬于(yu)優先要(yao)(yao)(yao)務(wu)(wu)(wu),并且牢牢抓住不(bu)(bu)放。對(dui)于(yu)CEO來說,第一(yi)要(yao)(yao)(yao)務(wu)(wu)(wu)可能(neng)是重(zhong)(zhong)新(xin)定(ding)(ding)義公司的(de)(de)(de)使命;對(dui)于(yu)事(shi)業(ye)部(bu)負責人(ren)來說,可能(neng)是重(zhong)(zhong)新(xin)定(ding)(ding)義事(shi)業(ye)部(bu)與總(zong)部(bu)之(zhi)間(jian)的(de)(de)(de)關系。而(er)其他任務(wu)(wu)(wu),無論其重(zhong)(zhong)要(yao)(yao)(yao)性(xing)或吸引力是如何(he)之(zhi)大,都(dou)會(hui)暫(zan)緩實施。但(dan)(dan)是,在完成(cheng)了最初確(que)定(ding)(ding)的(de)(de)(de)第一(yi)要(yao)(yao)(yao)務(wu)(wu)(wu)之(zhi)后,經(jing)理(li)人(ren)又會(hui)重(zhong)(zhong)新(xin)設定(ding)(ding)完成(cheng)任務(wu)(wu)(wu)的(de)(de)(de)優先順序,而(er)不(bu)(bu)是緊接著解決原來那個(ge)(ge)清單上(shang)的(de)(de)(de)第二要(yao)(yao)(yao)務(wu)(wu)(wu)。他會(hui)想(xiang):“現(xian)在,什(shen)么(me)事(shi)情(qing)是必須做(zuo)的(de)(de)(de)?”這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)問題(ti)(ti)通常會(hui)導致新(xin)的(de)(de)(de)優先要(yao)(yao)(yao)務(wu)(wu)(wu)的(de)(de)(de)確(que)定(ding)(ding)。

  我們還(huan)是以美(mei)國最著名的(de)(de)CEO杰(jie)克·韋爾奇為例。他在自(zi)傳(chuan)中寫(xie)道,每隔五年他就會自(zi)問(wen):“現在,什(shen)么事情(qing)是必(bi)須做的(de)(de)?”而每一次,他都確立了一項新(xin)的(de)(de)優(you)先要務。

  但是,杰(jie)克(ke)·韋(wei)爾奇在(zai)決定(ding)未來五年應把工作重(zhong)點放在(zai)何處之(zhi)前,會(hui)(hui)先把另(ling)外一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)問(wen)題考慮清(qing)楚——他(ta)會(hui)(hui)自問(wen),這(zhe)個(ge)(ge)清(qing)單中排在(zai)最(zui)前面的(de)兩三項(xiang)要務中,自己最(zui)適合(he)承擔哪(na)一(yi)(yi)(yi)項(xiang)。確(que)定(ding)了之(zhi)后,他(ta)就會(hui)(hui)在(zai)這(zhe)項(xiang)任務上全(quan)力以赴,其他(ta)任務則授權(quan)給別(bie)人(ren)去做。高(gao)效經(jing)理(li)人(ren)會(hui)(hui)努力關注那些自己特別(bie)擅長的(de)事情,因為他(ta)們知道,高(gao)效管理(li)者(zhe)的(de)績效決定(ding)了企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)績效,高(gao)層(ceng)管理(li)者(zhe)做得(de)好,企(qi)(qi)業(ye)(ye)才(cai)做得(de)好;高(gao)層(ceng)管理(li)者(zhe)如(ru)果碌碌無(wu)為,企(qi)(qi)業(ye)(ye)也將一(yi)(yi)(yi)事無(wu)成。

  高效經(jing)(jing)理(li)(li)人的(de)(de)(de)第二個做法是(shi)問(wen)“這(zhe)(zhe)是(shi)否(fou)符(fu)合(he)企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)(de)利益(yi)?”,它與(yu)第一個做法同(tong)樣(yang)重要(yao)。他(ta)們不(bu)會問(wen),這(zhe)(zhe)是(shi)否(fou)對(dui)股(gu)東(dong)、股(gu)票價格、員(yuan)工或者經(jing)(jing)理(li)(li)人有利。當然(ran),他(ta)們清(qing)楚,要(yao)想(xiang)讓某(mou)個決策生效,股(gu)東(dong)、員(yuan)工和(he)經(jing)(jing)理(li)(li)人都(dou)是(shi)重要(yao)的(de)(de)(de)力量,必(bi)須(xu)要(yao)得到他(ta)們的(de)(de)(de)支持(至少是(shi)默(mo)許),他(ta)們自(zi)然(ran)也知(zhi)道,股(gu)票價格不(bu)僅對(dui)于股(gu)東(dong)重要(yao),對(dui)于企(qi)(qi)業(ye)也同(tong)樣(yang)重要(yao),因(yin)為市盈(ying)率(lv)決定了公司(si)的(de)(de)(de)資(zi)本成本。但是(shi),他(ta)們更知(zhi)道,凡不(bu)符(fu)合(he)企(qi)(qi)業(ye)利益(yi)的(de)(de)(de)決策,最終(zhong)將損害所有利害關系人(Stakeholder)的(de)(de)(de)利益(yi)。

  在(zai)(zai)每(mei)個國家(jia)(jia)(jia)(jia)里(li),家(jia)(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(包括家(jia)(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)所有(you)和家(jia)(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)管理(li)的(de)(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye))都(dou)占大多數。對于在(zai)(zai)這(zhe)(zhe)些企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)里(li)供職的(de)(de)(de)高級(ji)經理(li)人(ren)而言,第二個做法尤其(qi)重要,在(zai)(zai)做人(ren)事決策時更是(shi)如(ru)此。在(zai)(zai)成(cheng)(cheng)(cheng)功的(de)(de)(de)家(jia)(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)里(li),家(jia)(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)只有(you)在(zai)(zai)比(bi)同一(yi)級(ji)別(bie)的(de)(de)(de)所有(you)非家(jia)(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)更優秀時(根(gen)據量化的(de)(de)(de)評估標(biao)準來評判(pan)),才會得(de)到(dao)晉(jin)升。以杜邦公司(si)(si)(DuPont)為例,在(zai)(zai)該公司(si)(si)早年尚屬家(jia)(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)經營的(de)(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)時,它的(de)(de)(de)所有(you)高層管理(li)者(zhe)(除了總(zong)會計師和律(lv)師之外)都(dou)是(shi)家(jia)(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)。公司(si)(si)創始人(ren)的(de)(de)(de)所有(you)男性后裔都(dou)可以在(zai)(zai)公司(si)(si)獲(huo)得(de)一(yi)份(fen)最底層的(de)(de)(de)工作(zuo),如(ru)果想要得(de)到(dao)晉(jin)升,就必須通(tong)過一(yi)個主要由非家(jia)(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)組成(cheng)(cheng)(cheng)的(de)(de)(de)評審(shen)小組的(de)(de)(de)審(shen)查。只有(you)在(zai)(zai)該小組判(pan)定其(qi)能力和績效(xiao)均優于同一(yi)級(ji)別(bie)其(qi)他所有(you)員(yuan)工后,這(zhe)(zhe)個家(jia)(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)才會得(de)到(dao)提升。J. Lyons & Company曾是(shi)一(yi)家(jia)(jia)(jia)(jia)非常(chang)成(cheng)(cheng)(cheng)功的(de)(de)(de)英國家(jia)(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(現(xian)在(zai)(zai)屬于某多元(yuan)化企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)集(ji)團),在(zai)(zai)其(qi)雄霸英國視頻服務(wu)和酒店業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)100年里(li),它也一(yi)直奉行這(zhe)(zhe)個規則。

  提出“什么事情是符合(he)企業利益的(de)?”這個問題,并不能保證經(jing)理人做出正確(que)的(de)決策,因為哪怕最優(you)秀的(de)經(jing)理人也是人,免(mian)不了(le)會犯(fan)錯誤且心存成見。但(dan)是,如(ru)果不提出這個問題,做出錯誤的(de)決策就幾乎是必然(ran)的(de)。

  制訂行動計劃

  經理人(ren)是(shi)實(shi)干者,他們(men)的(de)(de)(de)(de)(de)任務就是(shi)執行(xing)。知識在轉(zhuan)化為行(xing)動之前,對于(yu)經理人(ren)來(lai)說是(shi)毫(hao)無用處的(de)(de)(de)(de)(de)。但是(shi),在付諸行(xing)動之前,經理人(ren)必須規劃好自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)(de)(de)路線(xian)。他需要(yao)考(kao)慮(lv)很多方面,比如想到得到的(de)(de)(de)(de)(de)結果、可(ke)能受到的(de)(de)(de)(de)(de)約束、未(wei)來(lai)要(yao)做(zuo)出的(de)(de)(de)(de)(de)修(xiu)改、當中(zhong)需設置的(de)(de)(de)(de)(de)檢查點(check-in-points)以及應該怎樣安排自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)(de)(de)時間。

  首先,經理人要(yao)(yao)通過提出下面的(de)問題(ti)來確定(ding)自己想要(yao)(yao)得到(dao)(dao)(dao)的(de)結果:“在未來一(yi)年半(ban)到(dao)(dao)(dao)二年的(de)時(shi)間里,企(qi)業期望我做出哪些貢獻?我要(yao)(yao)致力于取得何(he)種(zhong)結果?時(shi)限有多長?”然后(hou),他(ta)要(yao)(yao)考慮行動會(hui)受到(dao)(dao)(dao)的(de)約(yue)束:“這條行動路線是(shi)否(fou)合(he)(he)乎(hu)道德?在組織(zhi)內能(neng)否(fou)被(bei)接受?是(shi)否(fou)合(he)(he)法?是(shi)否(fou)符合(he)(he)組織(zhi)的(de)使命、價值(zhi)觀和政策?”即(ji)使答案是(shi)肯定(ding)的(de),也不能(neng)保證行動就(jiu)(jiu)會(hui)有效。但(dan)如(ru)果違反這些約(yue)束條件,行動就(jiu)(jiu)必(bi)定(ding)是(shi)錯誤的(de),會(hui)無(wu)果而終。

  行動(dong)計(ji)劃是(shi)關于意愿的(de)(de)陳述(shu),而不(bu)是(shi)承(cheng)諾(nuo)(Commitment),所以不(bu)能(neng)讓它成為(wei)束縛,而應當經常對它進行修改(gai),因為(wei)每(mei)一次行動(dong),無論是(shi)成功(gong)還(huan)是(shi)失敗,都會(hui)(hui)帶(dai)來(lai)新的(de)(de)機會(hui)(hui)。商業環境、市場(chang)狀況的(de)(de)變(bian)化(hua),特別是(shi)企業內部(bu)人員的(de)(de)變(bian)化(hua),也(ye)會(hui)(hui)帶(dai)來(lai)新的(de)(de)機會(hui)(hui)——所有(you)這些變(bian)化(hua)都要求對計(ji)劃進行修訂(ding)。制訂(ding)書面(mian)計(ji)劃時,應當預先考(kao)慮到它需要一定的(de)(de)靈活性。

  此(ci)外,行動計(ji)劃還必須(xu)創建一個(ge)(ge)對(dui)照期望來檢驗結(jie)果的(de)體系。高(gao)效經理人通(tong)常會在(zai)行動計(ji)劃中設置兩個(ge)(ge)檢查(cha)點(dian):第一個(ge)(ge)安(an)(an)排(pai)在(zai)計(ji)劃時段的(de)中間點(dian),比如一年(nian)半的(de)計(ji)劃會在(zai)第九個(ge)(ge)月設一個(ge)(ge)檢查(cha)點(dian);另一個(ge)(ge)則(ze)安(an)(an)排(pai)在(zai)計(ji)劃時段的(de)終點(dian)和制訂下一個(ge)(ge)行動計(ji)劃之前(qian)。

  最后(hou),行(xing)動(dong)計劃(hua)必須成為(wei)經(jing)理人時(shi)(shi)(shi)間管(guan)理的(de)基礎(chu)。時(shi)(shi)(shi)間是經(jing)理人最稀缺和最寶貴的(de)資源。無(wu)論組織屬(shu)于(yu)何種類型,是政府(fu)機構(gou)、企業、還是非(fei)營利組織,它(ta)們從(cong)本質上來說都是時(shi)(shi)(shi)間的(de)消耗者。除(chu)非(fei)行(xing)動(dong)計劃(hua)能(neng)確定經(jing)理人如(ru)何使用(yong)自己的(de)時(shi)(shi)(shi)間,否則這個(ge)計劃(hua)就不會有任何用(yong)處。

  據(ju)說,拿破(po)侖曾(ceng)說過沒有哪(na)場勝仗是按(an)計(ji)劃(hua)取得(de)(de)的(de)。然而(er),他還(huan)是會為每(mei)一場戰役制(zhi)訂好(hao)作戰計(ji)劃(hua),而(er)且比(bi)以往任(ren)何一位將軍(jun)都(dou)要(yao)細致(zhi)得(de)(de)多(duo)。如果(guo)沒有行動計(ji)劃(hua),經(jing)(jing)理人就會成為事件的(de)俘虜。隨著事件的(de)發展(zhan),如果(guo)不(bu)設置檢查點對計(ji)劃(hua)進行檢查,經(jing)(jing)理人就無從知道(dao)哪(na)些(xie)事件是真正(zheng)重要(yao)的(de),哪(na)些(xie)事件僅僅是分(fen)散(san)精力的(de)干擾事項。

  行動

  把計劃(hua)轉化成行(xing)動的(de)時候,經理人必須(xu)特別注意決策、溝(gou)通、機會(而非問(wen)題)和會議(yi)等事項。下面,我們對其進行(xing)逐一討(tao)論。

  承擔決策責任

  在下(xia)述內容沒有確定之前(qian),決策就不算達成:

  ·誰對決策的執行負責;

  ·最后期限;

  ·哪些人會(hui)受到決(jue)策的影響(xiang);這(zhe)些人必須知道、理(li)解和贊(zan)成(至少不會(hui)強烈(lie)反對(dui))這(zhe)個(ge)決(jue)策;

  ·必須(xu)把決策(ce)通(tong)報給(gei)哪些人,即(ji)使決策(ce)對他們并(bing)無直接影響(xiang)。

  大量(liang)的(de)組織決(jue)策(ce)碰(peng)到了麻(ma)煩,就(jiu)是因為沒有(you)解決(jue)這些基本(ben)的(de)事(shi)項。例(li)如,30年前,我的(de)一個(ge)客戶在快速成長的(de)日(ri)本(ben)市場上失去了領導地位,其(qi)原因在于:該公司決(jue)定與(yu)新的(de)日(ri)本(ben)合作伙(huo)伴成立合資(zi)企業,但一直沒有(you)明(ming)確由誰來告訴采購人員,這個(ge)合作伙(huo)伴的(de)產品規格用的(de)是公制而不(bu)是英制——從(cong)來沒有(you)人傳遞過這個(ge)信息。

  定期(qi)(也就是(shi)按事先確(que)定的時間(jian))反思決(jue)策,與(yu)第(di)一步的精心制定決(jue)策一樣(yang)重要。這(zhe)樣(yang),即(ji)使(shi)決(jue)策不當,也會得(de)到及時糾正(zheng),防止(zhi)造成真正(zheng)的損失。反思的內容,包括從(cong)行動結(jie)果到決(jue)策背后的假設等所有事項。

  關(guan)于(yu)人員聘(pin)用和晉升的(de)決(jue)策(ce)(ce)(ce)(ce),是所有(you)(you)決(jue)策(ce)(ce)(ce)(ce)中最(zui)關(guan)鍵而又最(zui)難(nan)制定(ding)的(de)。對于(yu)這(zhe)些(xie)決(jue)策(ce)(ce)(ce)(ce),這(zhe)種審查(cha)尤為(wei)重要。對人事(shi)決(jue)策(ce)(ce)(ce)(ce)的(de)研究表明(ming):這(zhe)些(xie)決(jue)策(ce)(ce)(ce)(ce)當(dang)中真正成功(gong)的(de)只有(you)(you)三(san)分(fen)之(zhi)(zhi)一(yi);另有(you)(you)三(san)分(fen)之(zhi)(zhi)一(yi)結(jie)果平(ping)平(ping)——既不(bu)(bu)算完全(quan)成功(gong),也不(bu)(bu)算徹底失敗(bai);剩下(xia)的(de)三(san)分(fen)之(zhi)(zhi)一(yi)則(ze)是完完全(quan)全(quan)的(de)敗(bai)筆(bi)。高效經理人了(le)解這(zhe)一(yi)點,所以他(ta)們(men)(men)會(hui)檢(jian)查(cha)自己(ji)所做的(de)人事(shi)決(jue)策(ce)(ce)(ce)(ce)的(de)結(jie)果(一(yi)般在決(jue)策(ce)(ce)(ce)(ce)作出的(de)六(liu)到九個月之(zhi)(zhi)后)。如果發現決(jue)策(ce)(ce)(ce)(ce)沒有(you)(you)達到預想的(de)結(jie)果,他(ta)們(men)(men)并不(bu)(bu)會(hui)武斷地下(xia)結(jie)論說(shuo)是當(dang)事(shi)者沒有(you)(you)履行結(jie)果;相反,他(ta)們(men)(men)會(hui)認為(wei)是自己(ji)犯了(le)錯誤。

  同(tong)時,經理(li)人(ren)出于(yu)對(dui)公司(si)、對(dui)同(tong)事應負(fu)的(de)(de)(de)(de)責任,也決不(bu)會(hui)讓(rang)無所作(zuo)為(wei)的(de)(de)(de)(de)員(yuan)工(gong)占據(ju)著重(zhong)要(yao)的(de)(de)(de)(de)崗位。績效(xiao)不(bu)理(li)想也許不(bu)是(shi)(shi)員(yuan)工(gong)自己的(de)(de)(de)(de)錯,但盡管如(ru)此(ci)(ci),還是(shi)(shi)必須把他們替(ti)換(huan)掉。如(ru)果員(yuan)工(gong)不(bu)能勝任新的(de)(de)(de)(de)崗位,就應該讓(rang)他們有機會(hui)回到原有級別和(he)工(gong)資水平的(de)(de)(de)(de)某個崗位上去。不(bu)過,當事人(ren)很少做出這種選(xuan)擇,這些人(ren)通常會(hui)自愿(yuan)離職,至(zhi)少在美國(guo)公司(si)里是(shi)(shi)如(ru)此(ci)(ci)。然而(er),這種選(xuan)擇權的(de)(de)(de)(de)存在,對(dui)公司(si)的(de)(de)(de)(de)作(zuo)用是(shi)(shi)很大(da)的(de)(de)(de)(de),因(yin)為(wei)這可以鼓勵人(ren)們離開安穩(wen)、舒適的(de)(de)(de)(de)崗位,去接受有一(yi)定風險的(de)(de)(de)(de)新職務,而(er)公司(si)的(de)(de)(de)(de)績效(xiao),正是(shi)(shi)取決于(yu)員(yuan)工(gong)大(da)膽嘗試的(de)(de)(de)(de)意(yi)愿(yuan)。

  系統化的(de)(de)(de)決策(ce)評估,還(huan)是(shi)一(yi)(yi)個強大的(de)(de)(de)自(zi)我發(fa)展工(gong)具。經(jing)(jing)(jing)理人(ren)對照自(zi)己的(de)(de)(de)期望來看決策(ce)的(de)(de)(de)結(jie)果,可(ke)以(yi)發(fa)現自(zi)己的(de)(de)(de)長(chang)處所在,可(ke)以(yi)知道(dao)哪(na)些地(di)方需要(yao)(yao)提高、哪(na)些地(di)方知識(shi)欠(qian)缺或者信息不足,可(ke)以(yi)認清自(zi)身存在的(de)(de)(de)偏見,還(huan)常常可(ke)以(yi)領(ling)悟到決策(ce)之(zhi)所以(yi)沒有(you)產生成果,是(shi)因為(wei)他們(men)沒有(you)為(wei)這個工(gong)作(zuo)配備(bei)合(he)適的(de)(de)(de)人(ren)選。把最(zui)優秀的(de)(de)(de)人(ren)分派到適合(he)他們(men)的(de)(de)(de)崗位上去(qu),是(shi)一(yi)(yi)項(xiang)極其重要(yao)(yao)而艱(jian)巨的(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)。可(ke)是(shi)許多(duo)經(jing)(jing)(jing)理人(ren)都輕(qing)視(shi)了這項(xiang)工(gong)作(zuo),原因之(zhi)一(yi)(yi)是(shi)這些最(zui)優秀的(de)(de)(de)人(ren)已(yi)經(jing)(jing)(jing)忙得不可(ke)開交了。

  系統化的(de)(de)決(jue)策(ce)評(ping)估還可以揭示經(jing)理(li)(li)人自身的(de)(de)不(bu)足(zu),特別(bie)(bie)是(shi)能(neng)指出他們完全(quan)不(bu)能(neng)勝任的(de)(de)領(ling)域。在這些領(ling)域里,聰明的(de)(de)經(jing)理(li)(li)人不(bu)會自己去做決(jue)策(ce)或者采取行(xing)動(dong),而是(shi)授權給別(bie)(bie)人去做。這樣的(de)(de)領(ling)域對任何人來說都是(shi)存(cun)在的(de)(de),世界上(shang)沒有(you)全(quan)能(neng)的(de)(de)天才經(jing)理(li)(li)人。

  大部分有(you)(you)關決(jue)策的(de)討論,都假(jia)設(she)只有(you)(you)高(gao)級經(jing)理(li)人才(cai)會(hui)(hui)(hui)進(jin)行決(jue)策,或者只有(you)(you)高(gao)級經(jing)理(li)人的(de)決(jue)策才(cai)重(zhong)要(yao)。這是一(yi)種(zhong)危險而(er)錯誤的(de)看(kan)法。事實上,從專業人員(yuan)和一(yi)線主管開(kai)始,組織內的(de)每個層(ceng)級都會(hui)(hui)(hui)有(you)(you)決(jue)策。在知識(shi)(shi)型組織里,那些顯然(ran)屬于較低層(ceng)級的(de)決(jue)策是極其重(zhong)要(yao)的(de)。知識(shi)(shi)型員(yuan)工對他們的(de)專業領(ling)域(例如稅務會(hui)(hui)(hui)計)會(hui)(hui)(hui)比其他人了(le)解(jie)更多(duo),因此他們的(de)決(jue)策可能(neng)會(hui)(hui)(hui)影響到整個公司(si)。無論是在哪個層(ceng)級,良好的(de)決(jue)策能(neng)力都是一(yi)項(xiang)至關重(zhong)要(yao)的(de)技(ji)能(neng)。所以,在知識(shi)(shi)型組織里,必須把這項(xiang)技(ji)能(neng)公開(kai)傳授給所有(you)(you)的(de)員(yuan)工。

  承擔溝通責任

  高效經(jing)理人(ren)會(hui)(hui)確保自(zi)己的(de)行動計(ji)劃和信(xin)息需(xu)(xu)求能夠得到其他人(ren)的(de)理解。具體來說(shuo),這(zhe)意味著他們(men)會(hui)(hui)與(yu)同事——包括上級(ji)(ji)、下級(ji)(ji)和同級(ji)(ji)——分享自(zi)己的(de)計(ji)劃,并且征詢這(zhe)些人(ren)的(de)意見(jian)。同時,他們(men)會(hui)(hui)讓每一個人(ren)都知(zhi)道(dao),為了完成任務(wu),自(zi)己會(hui)(hui)需(xu)(xu)要哪些信(xin)息。從(cong)下級(ji)(ji)到上級(ji)(ji)的(de)信(xin)息流(liu)通常是最受重視(shi)(shi)的(de),但是,經(jing)理人(ren)也必須對同級(ji)(ji)和上級(ji)(ji)的(de)信(xin)息需(xu)(xu)求給予同等的(de)重視(shi)(shi)。

  切(qie)斯特·巴納德(de)(Chester Barnard)1938年(nian)出版(ban)的(de)(de)經(jing)典(dian)著作《經(jing)理(li)人(ren)(ren)的(de)(de)職能(neng)》(The Functions of the Executive),讓我(wo)們知道了(le)組織的(de)(de)黏合劑不是(shi)(shi)所有權或者命令,而(er)是(shi)(shi)信息(xi)(xi)。但是(shi)(shi),太多(duo)的(de)(de)經(jing)理(li)人(ren)(ren)似乎把(ba)信息(xi)(xi)以及信息(xi)(xi)的(de)(de)流動看成僅僅是(shi)(shi)信息(xi)(xi)專家(jia)(例如會計人(ren)(ren)員)的(de)(de)事情。結果是(shi)(shi),他們得(de)到(dao)了(le)大(da)量自(zi)己并(bing)不需要也無(wu)法使(shi)用的(de)(de)數據,而(er)真正需要的(de)(de)信息(xi)(xi)反倒掌握不多(duo)。解決這個問題最好(hao)的(de)(de)辦(ban)法,就是(shi)(shi)每個經(jing)理(li)人(ren)(ren)都明確自(zi)己所需要的(de)(de)信息(xi)(xi),然(ran)后(hou)主動索取,并(bing)且不停(ting)地(di)敦促,直到(dao)得(de)到(dao)這些信息(xi)(xi)。

  專注于機會

  優秀的經理(li)人專注于機(ji)會(hui)(hui)而(er)不是問(wen)題(ti)。當(dang)然,問(wen)題(ti)是必(bi)須(xu)解決的,我(wo)們不能粉飾太(tai)平。然而(er),解決問(wen)題(ti)不管(guan)多(duo)么(me)有(you)必(bi)要,都(dou)不會(hui)(hui)創(chuang)造成果(guo),充其量只(zhi)會(hui)(hui)防止(zhi)遭受(shou)損失而(er)已(yi)。只(zhi)有(you)利用好(hao)機(ji)會(hui)(hui),才(cai)能產(chan)生(sheng)成果(guo)。

  因此,對高效(xiao)經理人而言最重要的一(yi)點是,把(ba)(ba)變(bian)化(hua)視為機(ji)會而非(fei)威脅。要從公司內外(wai)系統地審(shen)察這(zhe)些變(bian)化(hua),然后思考(kao):“我們怎樣才能把(ba)(ba)這(zhe)些變(bian)化(hua)作(zuo)為企業發(fa)展(zhan)的契機(ji)?”具體地說(shuo),經理人可從下面七種情境中搜(sou)尋機(ji)會:

  1.本企業、競爭對手或(huo)(huo)者(zhe)行業內某次意外(wai)的成(cheng)功或(huo)(huo)者(zhe)失敗(bai);

  2.市場(chang)、流(liu)程、產品(pin)或(huo)者服務的(de)(de)現狀(zhuang)(zhuang)與(yu)理想(xiang)狀(zhuang)(zhuang)態之間的(de)(de)差距(例如(ru),19世(shi)紀(ji)的(de)(de)造紙業只關(guan)注每棵樹中(zhong)可以制成木(mu)紙漿的(de)(de)10%,而完全(quan)忽視了木(mu)材中(zhong)另外90%的(de)(de)部分里所隱(yin)藏的(de)(de)機會(hui));

  3.流程、產品(pin)或者服(fu)務的創新,不(bu)管它們是發生(sheng)在企業內部(bu)(bu)、企業外部(bu)(bu),還是行業內部(bu)(bu)或外部(bu)(bu);

  4.行(xing)業(ye)結構或者(zhe)市場結構的變化;

  5.人口(kou)統(tong)計學動向;

  6.思(si)維模式、價值觀(guan)、感知、情緒或者意義的變化;

  7.新(xin)知識或者新(xin)技術。

  高效經理(li)人還要確保(bao)問(wen)(wen)(wen)題不會(hui)凌駕于機會(hui)之上(shang)。在(zai)(zai)大(da)部分公司(si)里,每個管理(li)報告的(de)首(shou)頁列(lie)出的(de)都是些(xie)主要問(wen)(wen)(wen)題。事實上(shang),把機會(hui)列(lie)在(zai)(zai)首(shou)頁、問(wen)(wen)(wen)題列(lie)在(zai)(zai)次頁的(de)做法更明智(zhi)。除非面(mian)臨真正的(de)大(da)災難,否則在(zai)(zai)機會(hui)沒有得到分析(xi)和妥善處(chu)理(li)之前,管理(li)層會(hui)議上(shang)不必先討論如何去解決問(wen)(wen)(wen)題。

  對機(ji)會的(de)(de)專注(zhu)還涉及另(ling)一(yi)(yi)個(ge)(ge)重(zhong)要(yao)方面——人員(yuan)(yuan)(yuan)配備(bei)。高效(xiao)經理人把(ba)最(zui)(zui)優(you)(you)秀(xiu)的(de)(de)員(yuan)(yuan)(yuan)工用(yong)在把(ba)握(wo)機(ji)會,而(er)不是解決問題上。圍繞機(ji)會配備(bei)人員(yuan)(yuan)(yuan)的(de)(de)方法(fa)之一(yi)(yi),是要(yao)求管理小組(zu)的(de)(de)每(mei)(mei)個(ge)(ge)成員(yuan)(yuan)(yuan)每(mei)(mei)隔半年編制兩(liang)(liang)份(fen)清單(dan),一(yi)(yi)份(fen)列出(chu)整(zheng)個(ge)(ge)企(qi)業的(de)(de)機(ji)會,另(ling)一(yi)(yi)份(fen)列出(chu)整(zheng)個(ge)(ge)企(qi)業內績效(xiao)最(zui)(zui)為突出(chu)的(de)(de)人員(yuan)(yuan)(yuan)。然后對每(mei)(mei)個(ge)(ge)成員(yuan)(yuan)(yuan)列出(chu)的(de)(de)所有清單(dan)進(jin)行討論,并將其合(he)并成兩(liang)(liang)份(fen)總清單(dan),把(ba)最(zui)(zui)優(you)(you)秀(xiu)的(de)(de)人員(yuan)(yuan)(yuan)與(yu)最(zui)(zui)佳的(de)(de)機(ji)會進(jin)行匹(pi)配。順便說(shuo)一(yi)(yi)下(xia),日(ri)本(ben)的(de)(de)大企(qi)業或者政府部門把(ba)這(zhe)種(zhong)匹(pi)配當作人力資(zi)源的(de)(de)一(yi)(yi)個(ge)(ge)主要(yao)任務,這(zhe)種(zhong)做法(fa)也是日(ri)本(ben)企(qi)業的(de)(de)重(zhong)要(yao)優(you)(you)勢之一(yi)(yi)。

  在(zai)性格、優點、弱點、價(jia)值觀(guan)和信念等(deng)方面,高(gao)效(xiao)經理(li)(li)人是(shi)(shi)(shi)千差萬別的(de)(de)(de)(de)。但(dan)是(shi)(shi)(shi),他們都有一(yi)(yi)個共(gong)同點,那(nei)就是(shi)(shi)(shi)他們會(hui)(hui)完成正確的(de)(de)(de)(de)事情。有些(xie)人天生就是(shi)(shi)(shi)高(gao)效(xiao)的(de)(de)(de)(de),但(dan)社會(hui)(hui)對(dui)高(gao)效(xiao)經理(li)(li)人的(de)(de)(de)(de)需求是(shi)(shi)(shi)如此之大,光靠這些(xie)難得的(de)(de)(de)(de)天才是(shi)(shi)(shi)遠遠無(wu)法滿足(zu)的(de)(de)(de)(de)。提高(gao)成效(xiao)是(shi)(shi)(shi)一(yi)(yi)門學科,就像其他所(suo)有學科一(yi)(yi)樣,是(shi)(shi)(shi)能(neng)夠學會(hui)(hui),而必須(xu)學會(hui)(hui)的(de)(de)(de)(de)。

 

 

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