企業管理變革難免發生利益沖突，這是組織變化之后的必然結果，也是經人心的難點所在。阿米巴運行從哪幾方面入手,實施會(hui)更為穩妥(tuo)呢。以下(xia)從七個方面作為切入點，詳述阿米巴運行如何才能確保打好(hao)基(ji)礎而避(bi)免為后期管理埋下(xia)隱患(huan)。

　　一(yi)，從(cong)當前的(de)組織結(jie)構入手

　　這是一種比較常見(jian)的(de)方(fang)法(fa)，從現存(cun)的(de)幾個部門(men)進(jin)行劃分，對原(yuan)有(you)的(de)組織(zhi)結(jie)構不進(jin)行顛覆性的(de)破壞，讓相(xiang)對熟(shu)悉(xi)的(de)人員(yuan)(yuan)繼續共事(shi)有(you)利于(yu)員(yuan)(yuan)工在新的(de)工作環(huan)境下保持(chi)原(yuan)有(you)效(xiao)率，也能便于(yu)管理。

　　二(er)，從遠期的戰略(lve)入(ru)手

　　這種(zhong)劃(hua)分(fen)(fen)比較抽(chou)象一(yi)(yi)些，它不是直(zhi)觀地(di)根(gen)(gen)據事(shi)業(ye)(ye)部進(jin)行拆分(fen)(fen)，而是根(gen)(gen)據企業(ye)(ye)自身的(de)定位和(he)(he)戰(zhan)略布局(ju)來劃(hua)分(fen)(fen)，很可(ke)能(neng)(neng)將(jiang)生產部門和(he)(he)銷售部門的(de)部分(fen)(fen)人(ren)員(yuan)放在一(yi)(yi)起(qi)，也(ye)可(ke)能(neng)(neng)將(jiang)負責技(ji)術(shu)和(he)(he)客戶服務(wu)的(de)人(ren)員(yuan)放在一(yi)(yi)起(qi)。這種(zhong)劃(hua)分(fen)(fen)方(fang)(fang)式對原有的(de)內部秩序(xu)破壞度較高(gao)，所以(yi)在短時間內可(ke)能(neng)(neng)需要適應與磨合。但從(cong)企業(ye)(ye)和(he)(he)市(shi)場環境的(de)關系來看(kan)，這種(zhong)劃(hua)分(fen)(fen)方(fang)(fang)式能(neng)(neng)夠打好提前量，避免在行業(ye)(ye)出(chu)現拐點時被競爭對手(shou)“超車”，也(ye)有利于(yu)決策層對業(ye)(ye)績進(jin)行評(ping)估。因為一(yi)(yi)個阿米巴代(dai)表著一(yi)(yi)個戰(zhan)略分(fen)(fen)支，分(fen)(fen)支出(chu)現了問(wen)(wen)題便(bian)于(yu)追(zhui)根(gen)(gen)溯源(yuan)，將(jiang)問(wen)(wen)題扼殺(sha)在搖籃(lan)里(li)。

　　三，從產(chan)品(pin)入(ru)手

　　這(zhe)種(zhong)劃(hua)(hua)分方式是以企(qi)(qi)業生產的(de)產品(pin)為(wei)基礎，圍繞著某(mou)個(ge)產品(pin)的(de)生產活動(dong)劃(hua)(hua)分阿米(mi)(mi)巴，然(ran)后再從阿米(mi)(mi)巴內部細化職能(neng)部門(men)。這(zhe)樣的(de)劃(hua)(hua)分方式有(you)利于一些職能(neng)部門(men)的(de)整合，避免拆分得(de)過于零散而重(zhong)新組織，有(you)利于實現(xian)資源(yuan)(yuan)共(gong)享，能(neng)夠使各個(ge)阿米(mi)(mi)巴之間(jian)的(de)協調性達到最佳(jia)，讓員(yuan)工的(de)個(ge)人技術和(he)經(jing)驗得(de)到最大限度(du)(du)的(de)發(fa)揮，直(zhi)接提高企(qi)(qi)業的(de)經(jing)濟效(xiao)益，也便于決策層對阿米(mi)(mi)巴的(de)業績進行評估。當然(ran)，這(zhe)種(zhong)劃(hua)(hua)分方式也會讓權力過于集中(zhong)，對其他職能(neng)部門(men)提供(gong)的(de)資源(yuan)(yuan)無法充分利用，如果產品(pin)種(zhong)類繁多會導致產品(pin)型阿米(mi)(mi)巴的(de)總(zong)量龐(pang)大，集中(zhong)管(guan)理(li)的(de)難(nan)度(du)(du)增(zeng)加(jia)。

　　四，從人力資(zi)源現(xian)狀(zhuang)入(ru)手

　　這種劃(hua)分方(fang)式拋開了戰略布局的(de)(de)要求，而是(shi)基于(yu)企(qi)業(ye)人才儲備的(de)(de)現(xian)狀劃(hua)分的(de)(de)。如(ru)果(guo)技(ji)術(shu)(shu)人員較多(duo)，可以(yi)從技(ji)術(shu)(shu)類別的(de)(de)角度拆分成(cheng)不同的(de)(de)阿(a)米巴模塊，比(bi)如(ru)軟(ruan)件(jian)(jian)技(ji)術(shu)(shu)、硬件(jian)(jian)技(ji)術(shu)(shu)等，如(ru)果(guo)銷(xiao)售精英較多(duo)，可以(yi)從銷(xiao)售的(de)(de)角度給阿(a)米巴確定屬性，比(bi)如(ru)海外銷(xiao)售、國內銷(xiao)售特(te)定區域(yu)銷(xiao)售等。這樣劃(hua)分能(neng)夠揚長避短，充分考(kao)慮到企(qi)業(ye)在某方(fang)的(de)(de)競爭(zheng)優勢(shi)，進而將這種優勢(shi)轉移給阿(a)米巴和(he)組(zu)織成(cheng)員，有(you)利于(yu)企(qi)業(ye)參與市(shi)場競爭(zheng)。

　　五，從客戶的角度入(ru)手(shou)

　　這種劃分方式(shi)一般和企業的(de)銷售(shou)部門有關，通常都是(shi)由(you)巴長負(fu)責聯系(xi)(xi)主要客(ke)(ke)(ke)戶。巴長可以根(gen)據自身(shen)的(de)經驗和知識區別哪些客(ke)(ke)(ke)戶是(shi)最(zui)有價值(zhi)的(de)，哪些客(ke)(ke)(ke)戶是(shi)最(zui)有挖掘潛力的(de)，從而有針對性地對目標客(ke)(ke)(ke)戶進(jin)行產(chan)品(pin)定(ding)制(zhi)和服務(wu)定(ding)制(zhi)，能(neng)夠讓客(ke)(ke)(ke)戶的(de)滿意度(du)達到(dao)最(zui)大，也能(neng)夠制(zhi)定(ding)出豐富多樣(yang)的(de)客(ke)(ke)(ke)戶維系(xi)(xi)策略。

　　六，從產出利潤(run)的能(neng)力入(ru)手

　　這種(zhong)劃(hua)(hua)分方式要弄清(qing)企(qi)業整個生產(chan)(chan)鏈(lian)條上的(de)(de)(de)每個環節的(de)(de)(de)存在價(jia)值，比(bi)如產(chan)(chan)品(pin)(pin)的(de)(de)(de)前(qian)期設計是(shi)否(fou)(fou)是(shi)核心(xin)競爭力(li)、產(chan)(chan)品(pin)(pin)的(de)(de)(de)推廣是(shi)否(fou)(fou)是(shi)企(qi)業的(de)(de)(de)優勢、用戶的(de)(de)(de)維(wei)系成本在行(xing)業內的(de)(de)(de)排(pai)(pai)(pai)名(ming)占據多少(shao)等。按照這個價(jia)值的(de)(de)(de)排(pai)(pai)(pai)列重新編(bian)排(pai)(pai)(pai)一整套工作(zuo)流(liu)程(cheng)，依照這個流(liu)程(cheng)拆分阿米巴，就能夠從企(qi)業價(jia)值鏈(lian)的(de)(de)(de)角度(du)進(jin)行(xing)合理(li)劃(hua)(hua)分，不會(hui)厚此薄彼，還能發揮優勢、回避短板。

　　七，從區域入手

　　這種劃(hua)分方法(fa)主要(yao)是(shi)(shi)針對(dui)(dui)(dui)規模較(jiao)大且存(cun)在(zai)跨(kua)地(di)域(yu)經營的(de)(de)(de)(de)企業(ye)也是(shi)(shi)一(yi)種相對(dui)(dui)(dui)普及的(de)(de)(de)(de)方式(shi)(shi)。劃(hua)分的(de)(de)(de)(de)原(yuan)則(ze)是(shi)(shi)將某(mou)個(ge)(ge)地(di)區(qu)(qu)或者區(qu)(qu)域(yu)內(nei)的(de)(de)(de)(de)業(ye)務集中起來，成立一(yi)個(ge)(ge)區(qu)(qu)域(yu)阿(a)米巴，然后(hou)尋找一(yi)位經理進行管理。需要(yao)注意(yi)的(de)(de)(de)(de)是(shi)(shi)，這種劃(hua)分方式(shi)(shi)對(dui)(dui)(dui)企業(ye)的(de)(de)(de)(de)職能(neng)部門有著較(jiao)高(gao)的(de)(de)(de)(de)要(yao)求要(yao)具備(bei)采(cai)購、財務等(deng)部門，從(cong)而對(dui)(dui)(dui)不同區(qu)(qu)域(yu)提(ti)供針對(dui)(dui)(dui)性的(de)(de)(de)(de)服務。這樣劃(hua)分的(de)(de)(de)(de)優勢是(shi)(shi)根據(ju)地(di)區(qu)(qu)的(de)(de)(de)(de)差異化去(qu)敲定(ding)全新的(de)(de)(de)(de)產(chan)品定(ding)位和(he)銷(xiao)售策略，能(neng)夠降低物流成本(ben)，便(bian)于內(nei)部進行協調，在(zai)和(he)客戶溝通時(shi)比較(jiao)方便(bian)。但(dan)是(shi)(shi)隨著企業(ye)涉足區(qu)(qu)域(yu)的(de)(de)(de)(de)增加(jia)，這種劃(hua)分方式(shi)(shi)對(dui)(dui)(dui)區(qu)(qu)域(yu)經理的(de)(de)(de)(de)要(yao)求越(yue)來越(yue)高(gao)，只有具備(bei)全面才能(neng)的(de)(de)(de)(de)人才有掌控能(neng)力，同時(shi)受制于空(kong)間(jian)限制，決策層(ceng)對(dui)(dui)(dui)各個(ge)(ge)區(qu)(qu)域(yu)的(de)(de)(de)(de)阿(a)米巴有時(shi)難免鞭長莫及八，從(cong)品牌入手。

　　這種劃分方式(shi)適用于(yu)產(chan)品(pin)(pin)群豐富(fu)的企業(ye)，它的優(you)勢在(zai)于(yu)能(neng)夠(gou)讓(rang)企業(ye)將(jiang)寶貴的資源使用在(zai)品(pin)(pin)牌(pai)(pai)塑造上，從而讓(rang)每(mei)個品(pin)(pin)牌(pai)(pai)都發揮最大的價(jia)值，產(chan)生品(pin)(pin)牌(pai)(pai)溢價(jia)。這種劃分方式(shi)對部門(men)負責人要求并不是很高(gao)，但是如果協調機制(zhi)構建得(de)不好或者(zhe)溝通渠道存在(zai)障礙的話，會造成各個子品(pin)(pin)牌(pai)(pai)之間的孤立或者(zhe)重疊，不利(li)于(yu)抓取目標客戶九(jiu)，從行政功能(neng)入手(shou)。

　　這(zhe)種(zhong)劃分(fen)方(fang)式還是(shi)沿用(yong)了傳統(tong)行政組織結構(gou)(gou)的(de)(de)(de)方(fang)式，將一些(xie)(xie)核心業(ye)(ye)務(wu)之外的(de)(de)(de)工作(zuo)單(dan)獨羅列出來(lai)，讓(rang)企(qi)業(ye)(ye)集中(zhong)注意(yi)力做(zuo)好核心項目而對(dui)(dui)服務(wu)型(xing)的(de)(de)(de)、功能(neng)型(xing)的(de)(de)(de)部門(men)進行拆分(fen)，保障主營業(ye)(ye)務(wu)的(de)(de)(de)開展。這(zhe)樣劃分(fen)的(de)(de)(de)優(you)勢(shi)在于(yu)，讓(rang)部門(men)的(de)(de)(de)專業(ye)(ye)化程度(du)更高，便于(yu)它們發(fa)揮各自的(de)(de)(de)職能(neng)，避免機(ji)(ji)構(gou)(gou)的(de)(de)(de)冗余和(he)重(zhong)疊。但是(shi)這(zhe)種(zhong)劃分(fen)方(fang)式對(dui)(dui)于(yu)那(nei)些(xie)(xie)產品種(zhong)類豐富的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)不適用(yong)，對(dui)(dui)于(yu)內(nei)部溝通機(ji)(ji)制(zhi)不健(jian)全(quan)的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)也不適用(yong)因為需(xu)要很多協調工作(zuo)。當市場環境(jing)發(fa)生變化時，這(zhe)種(zhong)結構(gou)(gou)的(de)(de)(de)阿(a)米巴反應速度(du)相對(dui)(dui)遲緩，會讓(rang)決策(ce)層不得不抽出大量精力負責(ze)協調。

　　以上七個方面無論是哪種劃分形式，都有各自的優勢和短板，阿米巴運行從哪幾方面入手應當在全面推進阿米巴經營之前認清現狀，努力找尋到最適用的劃分方法。這既需要企業的決策層有高瞻遠矚的能力，也需要執行層全心全意的配合，當問題無法得到梳理解決時，找專業靠譜的企業管理咨詢公司幫(bang)助變革(ge)不(bu)失為(wei)一(yi)種更(geng)為(wei)高(gao)效的(de)方法。只(zhi)有全(quan)員的(de)思(si)想(xiang)意識和戰(zhan)略(lve)目標(biao)一(yi)致(zhi)，才能將阿(a)米巴經營模(mo)式的(de)優勢最(zui)大限度地發揮出來。