從理論上講，阿米巴經營適用于任何一個行業，不過要受到企業管理水平、發展階段和管理制度等客觀因素的限制。這些限制因素不會直接決定阿米巴經營的成敗，而是會影響實操效果，特別是像阿米巴核算這種細節性工作，阿米巴核算體系怎么建立呢。其看起(qi)來復雜，其實(shi)在提煉(lian)之后主要體(ti)現在四個切入(ru)角度。

　　第一(yi)，如何科學地劃分？

　　阿米巴不是一(yi)個固定的(de)(de)(de)模(mo)具，它可(ke)(ke)以根據企(qi)(qi)業(ye)規模(mo)的(de)(de)(de)大(da)小進行縮放(fang)：條件(jian)齊備的(de)(de)(de)可(ke)(ke)以精(jing)細化，條件(jian)欠缺的(de)(de)(de)可(ke)(ke)以粗(cu)放(fang)化，但是必須確(que)定它能夠滿足獨立(li)完成(cheng)業(ye)務的(de)(de)(de)基本條件(jian)且不違背企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)(de)戰略發展方向，要保(bao)證在(zai)完整的(de)(de)(de)工作(zuo)鏈條上釋(shi)放(fang)。比如，企(qi)(qi)業(ye)制訂的(de)(de)(de)戰略計(ji)劃是追求質量(liang)和效(xiao)益的(de)(de)(de)雙重提升，那么一(yi)個負(fu)責質檢(jian)(jian)的(de)(de)(de)部門就無法(fa)成(cheng)為(wei)獨立(li)的(de)(de)(de)阿米巴，因為(wei)它只能完成(cheng)質量(liang)檢(jian)(jian)測的(de)(de)(de)環節卻不能產生效(xiao)益，只能變成(cheng)一(yi)個職能部門，配(pei)合其(qi)他阿米巴工作(zuo)。

　　第二，如何(he)及時(shi)地反饋？

　　反(fan)饋系(xi)(xi)統是(shi)(shi)阿米巴(ba)核算體系(xi)(xi)建立中(zhong)重(zhong)要的(de)(de)(de)組成部分，不(bu)(bu)同(tong)的(de)(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)會(hui)(hui)有不(bu)(bu)同(tong)的(de)(de)(de)反(fan)饋速度，有的(de)(de)(de)可能是(shi)(shi)一(yi)天，有的(de)(de)(de)可能是(shi)(shi)一(yi)個星(xing)期，那么(me)怎么(me)鎖定一(yi)個科學的(de)(de)(de)區間(jian)呢？最(zui)長應該不(bu)(bu)超過一(yi)個星(xing)期，否則(ze)就會(hui)(hui)在研發(fa)、生(sheng)產、銷售、評測等環(huan)節(jie)落(luo)后于競爭(zheng)對(dui)手(shou)，甚至落(luo)后于用戶的(de)(de)(de)需求變化(hua)。反(fan)饋對(dui)阿米巴(ba)經營而言就是(shi)(shi)一(yi)個自我反(fan)思(si)的(de)(de)(de)過程，反(fan)思(si)時間(jian)太(tai)長或者反(fan)射弧太(tai)長，都會(hui)(hui)讓企(qi)(qi)業(ye)陷入“拖延癥(zheng)”的(de)(de)(de)狀態中(zhong)嚴重(zhong)制約生(sheng)產效率。

　　第三，如何評估人(ren)才？

　　阿(a)米(mi)巴(ba)(ba)的(de)(de)(de)(de)核算體系需要(yao)(yao)發(fa)揮人(ren)的(de)(de)(de)(de)作(zuo)用(yong)，這個(ge)(ge)(ge)人(ren)首先(xian)就是(shi)(shi)阿(a)米(mi)巴(ba)(ba)的(de)(de)(de)(de)巴(ba)(ba)長。他(ta)是(shi)(shi)組織的(de)(de)(de)(de)負責(ze)人(ren)，要(yao)(yao)具備綜(zong)合能力(li)而不(bu)是(shi)(shi)單純的(de)(de)(de)(de)經(jing)營能力(li)比如和其他(ta)阿(a)米(mi)巴(ba)(ba)議價的(de)(de)(de)(de)能力(li)、和外部(bu)(bu)供應商(shang)談判的(de)(de)(de)(de)能力(li)以(yi)及和客戶溝通(tong)的(de)(de)(de)(de)能力(li)等。這個(ge)(ge)(ge)要(yao)(yao)求看似較高(gao)，但(dan)是(shi)(shi)企業可以(yi)通(tong)過(guo)內部(bu)(bu)培(pei)養的(de)(de)(de)(de)方式(shi)選(xuan)(xuan)出(chu)合適的(de)(de)(de)(de)人(ren)選(xuan)(xuan)，甚至(zhi)可以(yi)在(zai)實踐中讓他(ta)們學習，比如讓某個(ge)(ge)(ge)候(hou)選(xuan)(xuan)巴(ba)(ba)長先(xian)管(guan)理一個(ge)(ge)(ge)幾(ji)人(ren)的(de)(de)(de)(de)小團隊，經(jing)過(guo)一段時(shi)間的(de)(de)(de)(de)鍛煉再讓他(ta)擔任更重(zhong)要(yao)(yao)的(de)(de)(de)(de)角色(se)，這個(ge)(ge)(ge)候(hou)選(xuan)(xuan)巴(ba)(ba)長就能提升自己的(de)(de)(de)(de)戰略格局和管(guan)理能力(li)。切記，盡量不(bu)要(yao)(yao)從外部(bu)(bu)選(xuan)(xuan)擇人(ren)才空降，這樣(yang)會造成(cheng)巴(ba)(ba)長對工(gong)作(zuo)環(huan)境(jing)和工(gong)作(zuo)性質的(de)(de)(de)(de)生(sheng)疏(shu)，尤(you)其是(shi)(shi)在(zai)和基層員工(gong)溝通(tong)時(shi)會產生(sheng)一些障礙，畢竟阿(a)米(mi)巴(ba)(ba)的(de)(de)(de)(de)經(jing)營哲學是(shi)(shi)在(zai)漫(man)長的(de)(de)(de)(de)培(pei)養期中形成(cheng)的(de)(de)(de)(de)，一朝一夕的(de)(de)(de)(de)觀(guan)念灌輸往往不(bu)起(qi)作(zuo)用(yong)。

　　第(di)四，如何合理地管控(kong)？

　　阿米巴(ba)經(jing)(jing)營(ying)需(xu)要的(de)(de)是傭金制(銷(xiao)售(shou)部門按照(zhao)售(shou)價的(de)(de)提(ti)(ti)成來計算收入，提(ti)(ti)成比例(li)隨(sui)著銷(xiao)量提(ti)(ti)高而增加(jia))而并(bing)非談判制，這樣能夠避免產生(sheng)糾紛(fen)，也(ye)不(bu)會限制阿米巴(ba)的(de)(de)生(sheng)產積極性。因為(wei)傭金是按照(zhao)比例(li)而不(bu)是定額計算，產出的(de)(de)效益越(yue)大獲得的(de)(de)獎勵就越(yue)多，而采取(qu)談判的(de)(de)方式，容易讓每一次的(de)(de)分(fen)成都(dou)存在(zai)落差甚至差異較大，這樣就會增加(jia)內(nei)部溝通的(de)(de)成本，也(ye)讓很(hen)多巴(ba)長不(bu)能將(jiang)精力(li)用(yong)在(zai)經(jing)(jing)營(ying)業績上導致組織失去(qu)戰(zhan)略目(mu)標。當(dang)然(ran)，企業要想管控得當(dang)，需(xu)要建(jian)立管理委員會進行必(bi)要的(de)(de)干(gan)涉(she)，避免阿米巴(ba)在(zai)獨立運營(ying)時偏離(li)企業預設的(de)(de)戰(zhan)略方向。

　　以上四個(ge)(ge)切入(ru)點就是(shi)解決(jue)阿米巴核(he)算(suan)(suan)體(ti)系怎么建(jian)立的(de)問題。阿米巴核(he)算(suan)(suan)體(ti)系四個(ge)(ge)切入(ru)點直接(jie)影(ying)響(xiang)后(hou)期核(he)算(suan)(suan)效率和最終(zhong)結(jie)果，只(zhi)有將每個(ge)(ge)部分(fen)都做到最優才能避免露出(chu)破(po)綻，維系穩定的(de)經營秩序。