阿(a)米巴(ba)經(jing)營成(cheng)功的關鍵在于，從交(jiao)付(fu)到(dao)交(jiao)易完成(cheng)了(le)跨越(yue)式的質變，國內有(you)些企(qi)業在導入阿(a)米巴(ba)經(jing)營模式之后(hou)遭遇了(le)失敗(bai)，原因有(you)很(hen)多種，常見的一種是忽略了(le)從交(jiao)付(fu)到(dao)交(jiao)易這(zhe)個轉變過程，也(ye)就是說在引入阿(a)米巴(ba)經(jing)營模式的前后(hou)企(qi)業內部都沒有(you)發生這(zhe)個變化，脫離了(le)阿(a)米巴(ba)經(jing)營的核(he)心。

　　企業運(yun)營的(de)(de)主線(xian)是(shi)通過價值(zhi)鏈(lian)(lian)來(lai)完成的(de)(de)，在實施阿(a)米巴經營模(mo)式之前，制造業對市場不夠(gou)敏感(gan)，無論(lun)從產品設計(ji)上(shang)還是(shi)客戶(hu)預(yu)估上(shang)都有一(yi)定的(de)(de)落后性和時差性，這就需要改(gai)變(bian)原有的(de)(de)價值(zhi)鏈(lian)(lian)條。

　　只有用(yong)阿米巴的(de)(de)價值鏈(lian)取代傳統的(de)(de)價值鏈(lian)，才(cai)能徹底完成從交(jiao)(jiao)(jiao)付到交(jiao)(jiao)(jiao)易(yi)這(zhe)個過程，因為制造業(ye)不能脫離市場環境和商業(ye)因素(su)，要(yao)(yao)對客(ke)戶負責，更要(yao)(yao)對企(qi)(qi)業(ye)負責。交(jiao)(jiao)(jiao)付原本就(jiu)是(shi)生產環節中(zhong)的(de)(de)部分，也是(shi)職責所在，將交(jiao)(jiao)(jiao)付轉(zhuan)變為交(jiao)(jiao)(jiao)易(yi)并(bing)非顛覆，而是(shi)與產業(ye)鏈(lian)條更密(mi)切地配合，幫助(zhu)企(qi)(qi)業(ye)從經營本質上完成質的(de)(de)飛(fei)躍。企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)管(guan)理者(zhe)要(yao)(yao)想(xiang)實現這(zhe)個轉(zhuan)變，就(jiu)要(yao)(yao)從思維轉(zhuan)變開始，這(zhe)恰(qia)恰(qia)是(shi)很多國(guo)內企(qi)(qi)業(ye)在學習阿米巴的(de)(de)時(shi)候忽略(lve)的(de)(de)問題。企(qi)(qi)業(ye)需(xu)要(yao)(yao)在七個方面加(jia)強重(zhong)視。

　　第一，樹(shu)立“利(li)潤中心制(zhi)”的思想

　　很多企(qi)業(ye)(ye)在(zai)核(he)算經營(ying)成(cheng)(cheng)(cheng)本時，都(dou)以原材料成(cheng)(cheng)(cheng)本、人力(li)成(cheng)(cheng)(cheng)本等指標去(qu)衡量(liang)生產(chan)投入，這(zhe)個(ge)思(si)維(wei)放在(zai)過去(qu)來看沒有錯，但是(shi)(shi)在(zai)當前(qian)的(de)(de)社(she)會經濟形態(tai)下，這(zhe)種思(si)維(wei)的(de)(de)落后性(xing)在(zai)于，讓企(qi)業(ye)(ye)將(jiang)注意(yi)力(li)集(ji)中(zhong)在(zai)如何節約(yue)成(cheng)(cheng)(cheng)本上，而(er)沒有去(qu)思(si)考提升產(chan)品(pin)的(de)(de)附加值以及如何用創(chuang)意(yi)去(qu)抓(zhua)取客戶。更(geng)重(zhong)要的(de)(de)是(shi)(shi)，成(cheng)(cheng)(cheng)本的(de)(de)標準化(hua)本身(shen)就是(shi)(shi)一個(ge)變量(liang)，會隨著市場(chang)(chang)環境和人力(li)資源結構的(de)(de)變化(hua)而(er)波(bo)動(dong)(dong)，與(yu)其將(jiang)寶貴的(de)(de)精力(li)放在(zai)核(he)算成(cheng)(cheng)(cheng)本上，不(bu)如將(jiang)注意(yi)力(li)放在(zai)整個(ge)價(jia)值鏈條上，用主動(dong)(dong)性(xing)和創(chuang)造(zao)性(xing)的(de)(de)思(si)維(wei)去(qu)分(fen)析日常經營(ying)中(zhong)遇到的(de)(de)問題。確立以利(li)潤為(wei)核(he)心的(de)(de)價(jia)值體系，而(er)不(bu)是(shi)(shi)守在(zai)機器旁邊估算浪費了多少邊角余料，企(qi)業(ye)(ye)才能更(geng)好地與(yu)外部(bu)市場(chang)(chang)相對接。當以利(li)潤為(wei)衡量(liang)基(ji)準時，企(qi)業(ye)(ye)也(ye)就更(geng)容易構建新盈利(li)模式，從框架(jia)上實(shi)現突圍。

　　第(di)二(er)，奉行“客戶至上(shang)”的原則

　　傳(chuan)統的行(xing)政組織結構讓企業(ye)無法直接(jie)面(mian)對(dui)客戶(hu)，企業(ye)往往將自身的利益作(zuo)為出發點，因此很容易(yi)脫(tuo)離客戶(hu)和市場(chang)。只有改變陳舊的價(jia)值(zhi)觀(guan)念，讓客戶(hu)思維納入新的價(jia)值(zhi)鏈條中，才(cai)能實現產品創新完成市場(chang)開拓，這也是阿米巴經營模(mo)式的優勢所(suo)在。

　　第三，重視“原因勝過結果(guo)”的法(fa)則

　　以結果來(lai)解(jie)釋過程(cheng)，是(shi)一部(bu)分企(qi)業家慣用(yong)的(de)思維。阿(a)米巴經營不是(shi)為了(le)一個最終(zhong)數字而運轉，而是(shi)對整(zheng)個經營過程(cheng)負責，這樣(yang)才能方便查找問題的(de)原因，也能夠(gou)從多個角度重(zhong)新認識現狀。只有準(zhun)確地(di)分析了(le)原因，才能對價值鏈條進(jin)行合(he)理的(de)導向(xiang)，從起(qi)始點入手確保戰略(lve)目標的(de)最終(zhong)達(da)成(cheng)。

　　第(di)四，確定(ding)“經營比管(guan)理更重(zhong)要”的思維(wei)

　　企業(ye)的(de)(de)經營和(he)管理相(xiang)(xiang)比，前(qian)者(zhe)明顯更(geng)靈活，更(geng)需(xu)要彈性(xing)空間而(er)管理相(xiang)(xiang)對要呆(dai)板一(yi)些(xie)，有很(hen)多不能突(tu)破的(de)(de)底線(xian)。所以如(ru)果以管理思維作為(wei)指導阿米巴(ba)的(de)(de)思維，很(hen)容易(yi)讓(rang)價值鏈條僵化，使企業(ye)無(wu)法(fa)適(shi)應市(shi)場的(de)(de)變(bian)化，不如(ru)用(yong)經營思維，狠抓幾個關鍵點，在其他方面(mian)可(ke)以適(shi)當放寬(kuan)，把(ba)每(mei)個阿米巴(ba)的(de)(de)機動性(xing)和(he)主動性(xing)都(dou)充分調(diao)動起來實(shi)踐企業(ye)的(de)(de)市(shi)場規劃。

　　第(di)五，堅(jian)持“人永遠是(shi)第(di)一位”的價(jia)值觀

　　很多人(ren)(ren)喜(xi)歡把“對事(shi)不對人(ren)(ren)”掛在嘴邊(bian)，其實(shi)任何事(shi)都(dou)是(shi)人(ren)(ren)做(zuo)的(de)，對事(shi)本身就是(shi)對人(ren)(ren)，因此企業的(de)思(si)維最終要(yao)(yao)(yao)回歸到(dao)人(ren)(ren)身上(shang)，為了(le)實(shi)現(xian)價值(zhi)觀共享，就要(yao)(yao)(yao)將(jiang)人(ren)(ren)當成(cheng)生產力的(de)第一要(yao)(yao)(yao)素(su)，這(zhe)決定(ding)著阿米巴經(jing)營(ying)(ying)模式的(de)成(cheng)敗。只要(yao)(yao)(yao)人(ren)(ren)被調動起來，經(jing)營(ying)(ying)任務(wu)也(ye)就有了(le)實(shi)現(xian)的(de)載(zai)體。當然，人(ren)(ren)心終究是(shi)難以捉摸(mo)透的(de)，這(zhe)需要(yao)(yao)(yao)管理者認真觀察和(he)仔(zi)細(xi)分析，找出并(bing)克(ke)服人(ren)(ren)性(xing)中(zhong)的(de)弱(ruo)點以驅動他們(men)為價值(zhi)鏈條服務(wu)。

　　第六，擁有大局觀念

　　雖然阿米巴代表著被拆分(fen)開的戰(zhan)略單元(yuan)，但這并非意味(wei)著企業變得(de)更加松散了(le)。阿米巴只(zhi)是(shi)強(qiang)化了(le)個體(ti)的重要性(xing)，確保個人利(li)(li)益的最大化，但歸根結底(di)，個人利(li)(li)益要服從企業的最高利(li)(li)益，只(zhi)有企業的價值目標(biao)得(de)以(yi)實現，個人的福利(li)(li)待遇才(cai)能得(de)到保證。因(yin)此，阿米巴經營模式不(bu)能走極端，不(bu)能為了(le)突(tu)出個體(ti)而忽(hu)略整體(ti)。提倡晢學分(fen)享這一理念(nian)，就是(shi)為了(le)讓(rang)每個組(zu)織成員保持著相同或相近(jin)的思維，不(bu)易變成對立的存在。

　　第七，實踐勝于一切(qie)

　　無(wu)論理(li)論多么精彩，目(mu)的(de)都是為(wei)(wei)了在實(shi)踐中占(zhan)據(ju)優勢。為(wei)(wei)了強化這個優勢，就要(yao)讓每個參與(yu)者被充分激活(huo)，讓他們自(zi)覺地投(tou)入場關乎企(qi)業(ye)(ye)經營的(de)重大變(bian)革(ge)中，確保每個先進(jin)的(de)理(li)論假(jia)設都能變(bian)為(wei)(wei)現實(shi)，不能讓組織(zhi)成(cheng)員存在抵抗心理(li)，這樣就阻礙了阿(a)米巴的(de)落(luo)地。特別是在進(jin)行利(li)益分配時(shi)，要(yao)照顧(gu)每個人的(de)基本利(li)益，不能只顧(gu)企(qi)業(ye)(ye)的(de)利(li)益，因為(wei)(wei)阿(a)米巴的(de)思想主導是大家處于(yu)同一條價值鏈上，利(li)益分配不公就等于(yu)否認了這個宗旨。

　　雖然阿(a)米(mi)(mi)巴經營在中(zhong)(zhong)國復制得(de)并不(bu)是很成(cheng)功，不(bu)過在眾(zhong)多(duo)失(shi)敗的(de)(de)(de)案例(li)中(zhong)(zhong)，有(you)越(yue)來越(yue)多(duo)的(de)(de)(de)企業家深入阿(a)米(mi)(mi)巴的(de)(de)(de)內核之中(zhong)(zhong)，也(ye)認識到了哲(zhe)(zhe)學思(si)想是促進阿(a)米(mi)(mi)巴生(sheng)根發芽的(de)(de)(de)生(sheng)命基(ji)因。總之，不(bu)能形成(cheng)價值鏈條的(de)(de)(de)良性循環(huan)，就(jiu)無(wu)法阿(a)米(mi)(mi)巴的(de)(de)(de)經營哲(zhe)(zhe)學傳導到每一個組織和個體中(zhong)(zhong)，就(jiu)無(wu)法建(jian)立價值共同體。