阿米巴是一套非常好的模式，他起源于日本京瓷創始人韜盛和夫的管理思想。在全球企業管理領域享譽盛名。但是阿米巴經營不一定適合中國企業。為什么(me)呢，為了研究這個問題，正睿金(jin)濤(tao)教授三赴日本(ben)進行了深入學(xue)習與研究，總結最核心的原因分為以下(xia)兩個層面(mian)。

 　　中(zhong)國不適合阿米巴原(yuan)因一(yi)：體(ti)制層(ceng)面(mian)的不同

　　中(zhong)(zhong)國(guo)的(de)(de)體制和日本存在很(hen)大不同。阿米巴的(de)(de)精髓就是(shi)(shi)兩(liang)句(ju)話叫利益共享，責(ze)(ze)任共擔(dan)。但(dan)(dan)是(shi)(shi)，在中(zhong)(zhong)國(guo)的(de)(de)大環境下，利益共享是(shi)(shi)可以(yi)(yi)的(de)(de)，責(ze)(ze)任共擔(dan)，部(bu)分人也是(shi)(shi)可以(yi)(yi)的(de)(de)，但(dan)(dan)是(shi)(shi)很(hen)多人是(shi)(shi)不可以(yi)(yi)的(de)(de)。

　　我們現在這個社會(hui)的(de)(de)(de)形式是(shi)(shi)招工難，就(jiu)業(ye)(ye)機會(hui)多(duo)。哪(na)里輕松就(jiu)會(hui)去(qu)哪(na)里而不是(shi)(shi)哪(na)里壓力大(da)就(jiu)去(qu)哪(na)里。這是(shi)(shi)人(ren)性，同樣(yang)一(yi)(yi)個公司一(yi)(yi)個地(di)方壓力大(da)點，一(yi)(yi)個地(di)方壓力小(xiao)(xiao)點，肯定選擇壓力小(xiao)(xiao)的(de)(de)(de)，壓力大(da)的(de)(de)(de)不想去(qu)。還有一(yi)(yi)些(xie)真的(de)(de)(de)是(shi)(shi)想有所創造和有所人(ren)生(sheng)目標(biao)的(de)(de)(de)一(yi)(yi)些(xie)小(xiao)(xiao)伙子，90后80后當然(ran)也有。尤(you)其(qi)是(shi)(shi)互(hu)聯網行(xing)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)從業(ye)(ye)者很多(duo)都是(shi)(shi)晚上十點12點大(da)樓依然(ran)燈火通明。當然(ran)也有，但是(shi)(shi)很大(da)一(yi)(yi)部分(fen)人(ren)，我們要(yao)事業(ye)(ye)也要(yao)家庭(ting)，我們要(yao)健康也要(yao)快樂，尤(you)其(qi)是(shi)(shi)90后。

　　責任共擔和利(li)益共享核心取決(jue)于(yu)團(tuan)隊(dui)的(de)(de)努(nu)力。這(zhe)(zhe)(zhe)套模(mo)式非(fei)常好，但是(shi)(shi)團(tuan)隊(dui)不穩定沒有用(yong)，在中國的(de)(de)這(zhe)(zhe)(zhe)樣的(de)(de)一(yi)個大環(huan)境下，我(wo)們的(de)(de)團(tuan)隊(dui)是(shi)(shi)穩定的(de)(de)嗎(ma)？制(zhi)造業(ye)的(de)(de)團(tuan)隊(dui)目前來(lai)講也不穩定，但是(shi)(shi)相對(dui)于(yu)服(fu)務行(xing)業(ye)，相對(dui)于(yu)輕資產行(xing)業(ye)，他(ta)還算是(shi)(shi)穩定的(de)(de)。很多(duo)寫字樓離(li)職率(lv)為什么這(zhe)(zhe)(zhe)么高？很多(duo)干(gan)個一(yi)年(nian)兩年(nian)要走人(ren)(ren)。我(wo)們制(zhi)造業(ye)人(ren)(ren)員(yuan)流(liu)失(shi)率(lv)高，輕資產和服(fu)務行(xing)業(ye)人(ren)(ren)員(yuan)流(liu)失(shi)率(lv)更高。這(zhe)(zhe)(zhe)個人(ren)(ren)不穩定責任怎么下去。

　　因為現在(zai)就(jiu)業(ye)(ye)(ye)機會(hui)太(tai)多(duo)了，這(zhe)(zhe)不像日本(ben)。中國的(de)(de)(de)員工跳(tiao)一次(ci)槽(cao)，工資翻(fan)(fan)翻(fan)(fan)或者至少漲一半，這(zhe)(zhe)就(jiu)是(shi)中國的(de)(de)(de)企業(ye)(ye)(ye)。但是(shi)日本(ben)企業(ye)(ye)(ye)，這(zhe)(zhe)個(ge)國家(jia)的(de)(de)(de)整個(ge)商業(ye)(ye)(ye)環境無(wu)形當中形成了一個(ge)規律。20歲(sui)(sui)到30歲(sui)(sui)、30歲(sui)(sui)到40歲(sui)(sui)、40歲(sui)(sui)到50歲(sui)(sui)、50歲(sui)(sui)以上(shang)呈(cheng)現階(jie)梯式遞增。在(zai)每一階(jie)段區(qu)間內跳(tiao)槽(cao)進入另一家(jia)企業(ye)(ye)(ye)薪(xin)資層級要從頭開(kai)始(shi)，所以日本(ben)的(de)(de)(de)體制他不鼓(gu)勵員工跳(tiao)槽(cao)。也說(shuo)明為什么日本(ben)公司(si)的(de)(de)(de)員工那么穩定的(de)(de)(de)一個(ge)重要原(yuan)因，這(zhe)(zhe)是(shi)體制決(jue)定的(de)(de)(de)。

　　另外，對于一個(ge)(ge)公(gong)司的(de)(de)(de)(de)員工(gong)(gong)來講，他有(you)(you)三層保(bao)障，一對是(shi)企(qi)業，一個(ge)(ge)是(shi)當(dang)(dang)地政府，一個(ge)(ge)是(shi)國家。只(zhi)要(yao)是(shi)他工(gong)(gong)齡的(de)(de)(de)(de)每一年(nian)，企(qi)業里面都有(you)(you)一個(ge)(ge)為員工(gong)(gong)退休(xiu)準備的(de)(de)(de)(de)退休(xiu)基金(jin)。他們(men)是(shi)把這(zhe)一塊的(de)(de)(de)(de)利潤釋放(fang)起來的(de)(de)(de)(de)，我們(men)現在很多民營企(qi)業是(shi)把這(zhe)塊利潤分掉的(de)(de)(de)(de)。當(dang)(dang)然這(zhe)個(ge)(ge)沒有(you)(you)對錯(cuo)，也沒有(you)(you)好壞，只(zhi)是(shi)說(shuo)他的(de)(de)(de)(de)體制不一樣，第二個(ge)(ge)當(dang)(dang)地政府當(dang)(dang)你60歲(sui)，70歲(sui)之后，有(you)(you)一筆非常大的(de)(de)(de)(de)退休(xiu)基金(jin)。

　　在日本假設我們(men)這個時候(hou)離(li)職，30幾歲(sui)跳一次槽(cao)，損(sun)失(shi)就大了。第一，薪資變成從20歲(sui)的階段開始；第二，原(yuan)有(you)(you)企業的保障沒有(you)(you)了。所以說，想讓員工穩定(ding)，西方有(you)(you)一個管理理念(nian)，就是要員工離(li)職的成本高，所以他(ta)就不離(li)職。

　　現(xian)在中(zhong)國(guo)的(de)(de)企業(ye)(ye)(ye)，員工離(li)職成(cheng)本非常低，甚至離(li)職更(geng)好，離(li)職還補錢。勞動(dong)法就這(zhe)(zhe)樣(yang)規定(ding)的(de)(de)，離(li)職的(de)(de)方法也(ye)很(hen)多。我(wo)們的(de)(de)體制是(shi)鼓(gu)勵員工多做選(xuan)擇，日本企業(ye)(ye)(ye)則鼓(gu)勵你留下。大概率上(shang)來(lai)說，中(zhong)國(guo)是(shi)就業(ye)(ye)(ye)機會多，跳(tiao)槽成(cheng)本低，所以我(wo)們的(de)(de)員工是(shi)不穩(wen)定(ding)的(de)(de)。這(zhe)(zhe)里并(bing)非是(shi)非判斷(duan)，本身沒有對(dui)錯好壞，只是(shi)分析我(wo)們在這(zhe)(zhe)樣(yang)環境(jing)下的(de)(de)企業(ye)(ye)(ye)，應該怎么做。

　　所以說利(li)益共享可以責任共擔，壓力大(da)了就走(zou)人(ren)了。你(ni)再想的(de)特別好(hao)，人(ren)家(jia)不(bu)一定跟你(ni)干，這才是核心。而且你(ni)會發現企業里(li)越是高(gao)層越是既得利(li)益者還好(hao)一點，越朝(chao)下(xia)走(zou)越麻煩(fan)。因(yin)為他整個思維方(fang)式都不(bu)一樣，這是第一個核心，這是體(ti)制(zhi)的(de)層面。

　　中國不適合(he)阿(a)米巴原因二：文化層面的不同(tong)

　　中國不(bu)(bu)適合阿米巴第二個(ge)原因是(shi)(shi)文化層(ceng)面的(de)問題，日(ri)本的(de)文化鼓(gu)勵忠(zhong)誠，日(ri)本在整個(ge)人的(de)成長上，他一直是(shi)(shi)鼓(gu)勵的(de)是(shi)(shi)這(zhe)件事情(qing)你(ni)做不(bu)(bu)好是(shi)(shi)你(ni)自己(ji)的(de)問題，他挑起(qi)了你(ni)對這(zhe)件事情(qing)的(de)榮(rong)譽感。整個(ge)的(de)文化體(ti)系中，鼓(gu)勵你(ni)忠(zhong)誠。這(zhe)也有利于企業(ye)內部團隊的(de)穩(wen)定。

　　上述從兩(liang)(liang)個方便分析了阿米巴為(wei)什么不適(shi)合(he)(he)中國企(qi)業(ye)，其核(he)心在于體制和文化兩(liang)(liang)個層(ceng)面的(de)(de)環境因素(su)導(dao)致(zhi)，所以說我們企(qi)業(ye)在設計企(qi)業(ye)管(guan)理(li)模式的(de)(de)時候，不能生(sheng)搬硬套(tao)，而要結合(he)(he)我們的(de)(de)內外部(bu)環境以及企(qi)業(ye)自身(shen)的(de)(de)需要，設計一(yi)套(tao)適(shi)合(he)(he)自身(shen)的(de)(de)管(guan)理(li)模式。