企(qi)業管理咨詢專家德魯克發現(xian)高(gao)效經理人并不(bu)一(yi)(yi)定是(shi)人們(men)慣常認(ren)為(wei)的(de)(de)那種領導(dao)者。例如(ru)，哈利·杜魯門（Harry Truman）就(jiu)一(yi)(yi)點兒魅力也沒(mei)有，可他卻(que)是(shi)美國歷史上最有成效的(de)(de)總統之一(yi)(yi)。我在長達65年的(de)(de)咨詢生(sheng)涯中，曾與許多企(qi)業和非營利性(xing)(xing)組織(zhi)的(de)(de)最優(you)秀的(de)(de)CEO有過合作，同樣(yang)，他們(men)當中的(de)(de)一(yi)(yi)些人也并非典型(xing)的(de)(de)領導(dao)者，就(jiu)性(xing)(xing)格(ge)、態(tai)度、價值(zhi)觀、優(you)點和弱點而言，他們(men)都會(hui)呈(cheng)現(xian)出多樣(yang)化的(de)(de)特征(zheng)，從外向到(dao)(dao)內斂(lian)，隨和到(dao)(dao)霸道，慷(kang)慨到(dao)(dao)吝嗇，什么(me)類型(xing)都有。

　　但他們都是(shi)高效的經理人，這是(shi)因(yin)為他們遵循了以下八(ba)個習(xi)慣做法(fa)（practice）：

　　·他們會問：“什么事情是必(bi)須做的？”

　　·他們會(hui)問：“什么事情是(shi)符合(he)企業利(li)益(yi)的？”

　　·他(ta)們制訂行動計劃。

　　·他們承擔起決策的責任。

　　·他們承擔起溝通的(de)責(ze)任。

　　·他(ta)們更專(zhuan)注于機(ji)會而(er)不是問題。

　　·他(ta)們召開富有(you)成效的會議。

　　·他們在思考和(he)說話時習慣用“我(wo)們”而非“我(wo)”。

　　前(qian)個(ge)做法賦(fu)予(yu)他(ta)(ta)們所(suo)需的指示，接(jie)下來的四個(ge)做法幫助他(ta)(ta)們把指示轉化成有效的行動，最后兩個(ge)做法確保了(le)整(zheng)個(ge)組織的責任感(gan)。

　　獲得需要的指示

　　第一個做(zuo)(zuo)法是(shi)(shi)(shi)探究什(shen)么(me)事(shi)情是(shi)(shi)(shi)必須做(zuo)(zuo)的(de)。注意，這(zhe)個問(wen)題問(wen)的(de)可(ke)不(bu)是(shi)(shi)(shi)“我(wo)想做(zuo)(zuo)什(shen)么(me)？”，而是(shi)(shi)(shi)問(wen)有哪些事(shi)情我(wo)們不(bu)得(de)不(bu)去做(zuo)(zuo)。認真地(di)思(si)考和對(dui)待(dai)這(zhe)個問(wen)題，是(shi)(shi)(shi)在管理(li)上取得(de)成(cheng)功(gong)的(de)關鍵。哪怕是(shi)(shi)(shi)最能干的(de)經理(li)人，如果沒有想過(guo)這(zhe)個問(wen)題，也可(ke)能徒勞無(wu)功(gong)。

　　杜魯門在1945年當選總統時(shi)，他(ta)很清楚自(zi)己想要做什么：完成羅斯福新政所倡(chang)導、后因二戰而(er)延誤(wu)的經濟和社(she)會改革(ge)。但當他(ta)開始思考哪些事(shi)情(qing)是必(bi)須(xu)做的時(shi)，他(ta)立即認識(shi)到外(wai)(wai)交(jiao)事(shi)務才(cai)是真正(zheng)的當務之急。于是，他(ta)把(ba)工作(zuo)日程(cheng)中的第(di)一項定(ding)為請國務卿和國防部長給他(ta)講(jiang)解外(wai)(wai)交(jiao)政策。結果，他(ta)成為了美國歷(li)史上在外(wai)(wai)交(jiao)事(shi)務方面最(zui)富成就的總統，而(er)且他(ta)所推行的“馬歇爾計(ji)劃”也引發了全球經濟50年增長。

　　同樣，杰(jie)克(ke)·韋(wei)爾奇（Jack Welch）在接過通(tong)用電氣（General Electric）的CEO大印后，認識到(dao)雖(sui)然自己(ji)想要(yao)進行(xing)(xing)海外擴張，但企業必須做的并不是這件事，而是要(yao)砍(kan)掉那(nei)些無(wu)法成(cheng)為行(xing)(xing)業老(lao)大或者老(lao)二的業務，無(wu)論他們的贏利(li)是如何之豐厚。

　　在(zai)回答“什么事情(qing)(qing)(qing)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)必須做(zuo)(zuo)的(de)？”這個(ge)(ge)(ge)(ge)問(wen)題(ti)(ti)時，人(ren)們列出(chu)的(de)緊急任(ren)(ren)務(wu)幾乎總(zong)不(bu)止一(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)(ge)。但是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)，高效經理(li)人(ren)不(bu)會(hui)因此而(er)分心。只要(yao)(yao)有可能(neng)，他們就(jiu)會(hui)集中(zhong)完成(cheng)(cheng)一(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)(ge)任(ren)(ren)務(wu)。如果他們屬于(yu)那種(zhong)變換一(yi)(yi)下工作(zuo)節(jie)奏反而(er)效率更高的(de)人(ren)（這種(zhong)人(ren)雖只占一(yi)(yi)小部(bu)分，但為(wei)數也(ye)還不(bu)少），他們就(jiu)會(hui)選擇同時推進(jin)兩個(ge)(ge)(ge)(ge)任(ren)(ren)務(wu)。所以，在(zai)提(ti)出(chu)什么事情(qing)(qing)(qing)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)必須做(zuo)(zuo)的(de)這個(ge)(ge)(ge)(ge)問(wen)題(ti)(ti)之(zhi)(zhi)(zhi)后，高效經理(li)人(ren)就(jiu)要(yao)(yao)確定哪些屬于(yu)優先要(yao)(yao)務(wu)，并且(qie)牢牢抓住不(bu)放。對于(yu)CEO來(lai)(lai)說，第一(yi)(yi)要(yao)(yao)務(wu)可能(neng)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)重新(xin)(xin)定義公(gong)司(si)的(de)使命；對于(yu)事業部(bu)負責(ze)人(ren)來(lai)(lai)說，可能(neng)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)重新(xin)(xin)定義事業部(bu)與(yu)總(zong)部(bu)之(zhi)(zhi)(zhi)間的(de)關(guan)系。而(er)其他任(ren)(ren)務(wu)，無(wu)論其重要(yao)(yao)性或吸引(yin)力是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)如何之(zhi)(zhi)(zhi)大(da)，都會(hui)暫緩實施。但是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)，在(zai)完成(cheng)(cheng)了(le)最初確定的(de)第一(yi)(yi)要(yao)(yao)務(wu)之(zhi)(zhi)(zhi)后，經理(li)人(ren)又(you)會(hui)重新(xin)(xin)設定完成(cheng)(cheng)任(ren)(ren)務(wu)的(de)優先順序(xu)，而(er)不(bu)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)緊接(jie)著解決原來(lai)(lai)那個(ge)(ge)(ge)(ge)清(qing)單上的(de)第二(er)要(yao)(yao)務(wu)。他會(hui)想：“現(xian)在(zai)，什么事情(qing)(qing)(qing)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)必須做(zuo)(zuo)的(de)？”這個(ge)(ge)(ge)(ge)問(wen)題(ti)(ti)通常會(hui)導致新(xin)(xin)的(de)優先要(yao)(yao)務(wu)的(de)確定。

　　我們還是(shi)以美國(guo)最著名的CEO杰克·韋爾奇為例。他(ta)(ta)在自傳中(zhong)寫道，每隔五年他(ta)(ta)就會自問：“現(xian)在，什么事情是(shi)必須做的？”而每一次，他(ta)(ta)都確立了一項新的優先(xian)要務(wu)。

　　但是，杰克·韋爾奇在(zai)決(jue)(jue)定未來五年應把工作重點(dian)放在(zai)何處之前(qian)，會(hui)先(xian)把另外一個(ge)問(wen)題考慮(lv)清楚——他會(hui)自問(wen)，這個(ge)清單(dan)中排在(zai)最前(qian)面(mian)的(de)(de)兩(liang)三(san)項要務中，自己(ji)最適合承擔哪一項。確定了之后，他就會(hui)在(zai)這項任(ren)務上全力以赴(fu)，其(qi)他任(ren)務則(ze)授權給別人去做(zuo)。高效經理(li)(li)人會(hui)努力關注那些自己(ji)特別擅長的(de)(de)事(shi)情，因為他們知(zhi)道，高效管(guan)理(li)(li)者的(de)(de)績效決(jue)(jue)定了企業的(de)(de)績效，高層(ceng)(ceng)管(guan)理(li)(li)者做(zuo)得(de)好，企業才做(zuo)得(de)好；高層(ceng)(ceng)管(guan)理(li)(li)者如果碌碌無(wu)為，企業也將一事(shi)無(wu)成。

　　高效(xiao)經理人的(de)第二個做法(fa)是問“這是否(fou)符合企業的(de)利益(yi)？”，它(ta)與第一個做法(fa)同樣(yang)重(zhong)要(yao)(yao)(yao)(yao)。他們不(bu)會問，這是否(fou)對股(gu)(gu)東(dong)、股(gu)(gu)票價(jia)(jia)格(ge)、員工或(huo)者經理人有(you)利。當然，他們清(qing)楚，要(yao)(yao)(yao)(yao)想讓某個決策生效(xiao)，股(gu)(gu)東(dong)、員工和經理人都是重(zhong)要(yao)(yao)(yao)(yao)的(de)力量，必須(xu)要(yao)(yao)(yao)(yao)得(de)到他們的(de)支持（至少(shao)是默許），他們自然也知道，股(gu)(gu)票價(jia)(jia)格(ge)不(bu)僅對于股(gu)(gu)東(dong)重(zhong)要(yao)(yao)(yao)(yao)，對于企業也同樣(yang)重(zhong)要(yao)(yao)(yao)(yao)，因為市盈率(lv)決定(ding)了(le)公司的(de)資(zi)本成本。但是，他們更(geng)知道，凡不(bu)符合企業利益(yi)的(de)決策，最終將損害(hai)所有(you)利害(hai)關系人（Stakeholder）的(de)利益(yi)。

　　在(zai)(zai)(zai)每個(ge)國(guo)家(jia)(jia)里(li)(li)(li)，家(jia)(jia)族(zu)企(qi)業(ye)(ye)（包括家(jia)(jia)族(zu)所有(you)(you)和(he)家(jia)(jia)族(zu)管(guan)理的(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)）都(dou)占大多數(shu)。對(dui)于在(zai)(zai)(zai)這些企(qi)業(ye)(ye)里(li)(li)(li)供職的(de)(de)高級經理人而(er)言，第二個(ge)做法尤其(qi)(qi)(qi)重要，在(zai)(zai)(zai)做人事決(jue)策(ce)時(shi)更是(shi)如(ru)此。在(zai)(zai)(zai)成(cheng)(cheng)(cheng)功的(de)(de)家(jia)(jia)族(zu)企(qi)業(ye)(ye)里(li)(li)(li)，家(jia)(jia)族(zu)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)只(zhi)(zhi)有(you)(you)在(zai)(zai)(zai)比同一(yi)級別的(de)(de)所有(you)(you)非家(jia)(jia)族(zu)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)更優秀時(shi)（根據量化的(de)(de)評(ping)估標準來評(ping)判），才(cai)會(hui)(hui)得(de)到(dao)晉升。以杜邦公(gong)司(si)（DuPont）為例(li)，在(zai)(zai)(zai)該(gai)公(gong)司(si)早年(nian)尚屬(shu)家(jia)(jia)族(zu)經營(ying)的(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)時(shi)，它的(de)(de)所有(you)(you)高層管(guan)理者（除了總會(hui)(hui)計師和(he)律師之外）都(dou)是(shi)家(jia)(jia)族(zu)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)。公(gong)司(si)創(chuang)始人的(de)(de)所有(you)(you)男性后裔都(dou)可以在(zai)(zai)(zai)公(gong)司(si)獲得(de)一(yi)份最底層的(de)(de)工作，如(ru)果想(xiang)要得(de)到(dao)晉升，就必(bi)須通(tong)過一(yi)個(ge)主要由非家(jia)(jia)族(zu)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)組成(cheng)(cheng)(cheng)的(de)(de)評(ping)審小(xiao)(xiao)組的(de)(de)審查。只(zhi)(zhi)有(you)(you)在(zai)(zai)(zai)該(gai)小(xiao)(xiao)組判定其(qi)(qi)(qi)能力和(he)績效均(jun)優于同一(yi)級別其(qi)(qi)(qi)他所有(you)(you)員(yuan)(yuan)工后，這個(ge)家(jia)(jia)族(zu)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)才(cai)會(hui)(hui)得(de)到(dao)提(ti)升。J. Lyons & Company曾是(shi)一(yi)家(jia)(jia)非常(chang)成(cheng)(cheng)(cheng)功的(de)(de)英國(guo)家(jia)(jia)族(zu)企(qi)業(ye)(ye)（現在(zai)(zai)(zai)屬(shu)于某多元化企(qi)業(ye)(ye)集團），在(zai)(zai)(zai)其(qi)(qi)(qi)雄霸(ba)英國(guo)視頻服(fu)務和(he)酒店業(ye)(ye)的(de)(de)100年(nian)里(li)(li)(li)，它也一(yi)直(zhi)奉行這個(ge)規則。

　　提(ti)出(chu)“什么事(shi)情是(shi)(shi)符合企業利(li)益的？”這個問題，并不(bu)(bu)能保證經理(li)人(ren)做出(chu)正確(que)的決策(ce)(ce)，因為哪怕最優秀的經理(li)人(ren)也是(shi)(shi)人(ren)，免不(bu)(bu)了會犯(fan)錯誤且心存成(cheng)見。但是(shi)(shi)，如果(guo)不(bu)(bu)提(ti)出(chu)這個問題，做出(chu)錯誤的決策(ce)(ce)就幾乎是(shi)(shi)必然的。

　　制訂行動計劃

　　經(jing)理人是(shi)(shi)實干者，他們的(de)任務(wu)就是(shi)(shi)執行(xing)。知識在轉化為(wei)行(xing)動之前，對于經(jing)理人來(lai)說是(shi)(shi)毫無用處的(de)。但(dan)是(shi)(shi)，在付諸行(xing)動之前，經(jing)理人必須規劃(hua)好自己的(de)路線(xian)。他需(xu)要考(kao)慮很(hen)多方面，比如(ru)想到(dao)得到(dao)的(de)結(jie)果、可(ke)能受到(dao)的(de)約束(shu)、未(wei)來(lai)要做(zuo)出(chu)的(de)修改、當中需(xu)設置的(de)檢查(cha)點(dian)（check-in-points）以(yi)及應(ying)該怎樣安排自己的(de)時間。

　　首先，經理人要通(tong)過提出下面的(de)問題來(lai)確定(ding)(ding)自己想要得到的(de)結(jie)果(guo)：“在未來(lai)一年半到二年的(de)時間里(li)，企業期望我做出哪(na)些貢獻(xian)？我要致(zhi)力(li)于取(qu)得何種結(jie)果(guo)？時限(xian)有多長？”然(ran)后，他要考慮行(xing)動(dong)(dong)(dong)會(hui)受到的(de)約束：“這條(tiao)行(xing)動(dong)(dong)(dong)路線是(shi)否合(he)乎道德？在組(zu)織(zhi)內能否被(bei)接受？是(shi)否合(he)法？是(shi)否符合(he)組(zu)織(zhi)的(de)使命(ming)、價值觀和(he)政策？”即使答案是(shi)肯定(ding)(ding)的(de)，也不能保證行(xing)動(dong)(dong)(dong)就會(hui)有效。但如果(guo)違(wei)反這些約束條(tiao)件(jian)，行(xing)動(dong)(dong)(dong)就必定(ding)(ding)是(shi)錯誤的(de)，會(hui)無(wu)果(guo)而終。

　　行動計(ji)劃(hua)是(shi)(shi)(shi)關于意(yi)愿的陳述(shu)，而不是(shi)(shi)(shi)承(cheng)諾（Commitment），所以(yi)不能讓它(ta)成為(wei)束縛，而應(ying)當經常對它(ta)進行修(xiu)改，因為(wei)每(mei)一(yi)次(ci)行動，無論是(shi)(shi)(shi)成功還是(shi)(shi)(shi)失敗，都(dou)會帶來新(xin)的機(ji)會。商業環境(jing)、市場狀(zhuang)況(kuang)的變化，特(te)別是(shi)(shi)(shi)企(qi)業內部人員的變化，也(ye)會帶來新(xin)的機(ji)會——所有(you)這些變化都(dou)要求對計(ji)劃(hua)進行修(xiu)訂。制訂書面計(ji)劃(hua)時(shi)，應(ying)當預先(xian)考慮到它(ta)需要一(yi)定的靈活性。

　　此外，行動計(ji)劃(hua)(hua)還必須創建一個(ge)對照期望來檢(jian)驗(yan)結果的(de)(de)(de)體系。高效(xiao)經理(li)人通常會在(zai)行動計(ji)劃(hua)(hua)中(zhong)(zhong)設(she)置兩個(ge)檢(jian)查(cha)點(dian)：第(di)一個(ge)安排在(zai)計(ji)劃(hua)(hua)時段的(de)(de)(de)中(zhong)(zhong)間點(dian)，比如一年半(ban)的(de)(de)(de)計(ji)劃(hua)(hua)會在(zai)第(di)九個(ge)月設(she)一個(ge)檢(jian)查(cha)點(dian)；另一個(ge)則安排在(zai)計(ji)劃(hua)(hua)時段的(de)(de)(de)終點(dian)和制(zhi)訂(ding)下一個(ge)行動計(ji)劃(hua)(hua)之前(qian)。

　　最后，行動計劃必須成(cheng)為經(jing)理人(ren)時(shi)間管理的基礎。時(shi)間是(shi)經(jing)理人(ren)最稀缺(que)和最寶貴(gui)的資源。無論組織(zhi)屬于何種(zhong)類型，是(shi)政府(fu)機(ji)構、企業、還是(shi)非營利組織(zhi)，它(ta)們從(cong)本質(zhi)上來(lai)說都(dou)是(shi)時(shi)間的消耗者。除非行動計劃能確定經(jing)理人(ren)如(ru)何使用自己的時(shi)間，否(fou)則這個計劃就不(bu)會有任何用處。

　　據說，拿破侖曾說過(guo)沒有哪場(chang)(chang)勝仗是按計(ji)劃(hua)取(qu)得(de)的。然而，他還是會為(wei)每一場(chang)(chang)戰役制訂好作(zuo)戰計(ji)劃(hua)，而且比以往任何一位將(jiang)軍都要細(xi)致得(de)多(duo)。如果沒有行(xing)動計(ji)劃(hua)，經(jing)理人(ren)就(jiu)會成為(wei)事(shi)件(jian)的俘虜(lu)。隨著事(shi)件(jian)的發展，如果不設置(zhi)檢查(cha)(cha)點對計(ji)劃(hua)進(jin)行(xing)檢查(cha)(cha)，經(jing)理人(ren)就(jiu)無(wu)從知道哪些事(shi)件(jian)是真正重要的，哪些事(shi)件(jian)僅(jin)僅(jin)是分(fen)散精力(li)的干擾事(shi)項。

　　行動

　　把計劃(hua)轉化成行動的(de)時(shi)候，經(jing)理人必(bi)須特別注意決(jue)策、溝通、機(ji)會（而(er)非問題）和(he)會議(yi)等事項(xiang)。下面，我們(men)對其進(jin)行逐一討論。

　　承擔決策責任

　　在下述(shu)內容沒有確(que)定之(zhi)前，決策就不算(suan)達成(cheng)：

　　·誰對決(jue)策的(de)執(zhi)行負責；

　　·最后期限(xian)；

　　·哪些人會受到決策的影響；這些人必須(xu)知道、理解和贊成（至少不會強烈(lie)反對）這個決策；

　　·必須把決(jue)策通報(bao)給哪(na)些(xie)人，即(ji)使決(jue)策對他們并無直接影響(xiang)。

　　大量(liang)的(de)(de)(de)組織決(jue)(jue)策(ce)碰(peng)到(dao)了(le)麻煩，就是(shi)因為沒有(you)解決(jue)(jue)這些基本(ben)(ben)(ben)的(de)(de)(de)事(shi)項。例如，30年前(qian)，我的(de)(de)(de)一個客戶在快速成(cheng)長的(de)(de)(de)日本(ben)(ben)(ben)市場(chang)上失去了(le)領導地位，其原因在于：該公司決(jue)(jue)定與新的(de)(de)(de)日本(ben)(ben)(ben)合(he)作伙伴成(cheng)立合(he)資企(qi)業(ye)，但一直沒有(you)明確由(you)誰(shui)來告訴采購人員，這個合(he)作伙伴的(de)(de)(de)產品(pin)規格用(yong)的(de)(de)(de)是(shi)公制而不(bu)是(shi)英制——從(cong)來沒有(you)人傳遞過這個信(xin)息。

　　定(ding)期(qi)（也就是按事(shi)先(xian)確定(ding)的(de)時間(jian)）反思決(jue)策，與第一步的(de)精心(xin)制定(ding)決(jue)策一樣重(zhong)要。這樣，即使決(jue)策不當，也會得到(dao)及時糾正(zheng)，防止造成真正(zheng)的(de)損失。反思的(de)內容，包括從行動結果到(dao)決(jue)策背后的(de)假設等所有事(shi)項。

　　關(guan)于人(ren)員聘(pin)用和(he)晉升的(de)決(jue)(jue)策(ce)(ce)，是(shi)所有(you)(you)決(jue)(jue)策(ce)(ce)中(zhong)最關(guan)鍵而又最難制定(ding)的(de)。對于這些決(jue)(jue)策(ce)(ce)，這種審查尤(you)為重要。對人(ren)事(shi)決(jue)(jue)策(ce)(ce)的(de)研究表明(ming)：這些決(jue)(jue)策(ce)(ce)當中(zhong)真正成功的(de)只(zhi)有(you)(you)三分(fen)之(zhi)一(yi)；另有(you)(you)三分(fen)之(zhi)一(yi)結(jie)果平平——既不算(suan)完全成功，也不算(suan)徹底失敗；剩下的(de)三分(fen)之(zhi)一(yi)則是(shi)完完全全的(de)敗筆。高效(xiao)經理人(ren)了(le)解這一(yi)點，所以(yi)他(ta)們(men)(men)會(hui)檢查自己所做的(de)人(ren)事(shi)決(jue)(jue)策(ce)(ce)的(de)結(jie)果（一(yi)般(ban)在決(jue)(jue)策(ce)(ce)作出的(de)六到九個月之(zhi)后）。如果發現決(jue)(jue)策(ce)(ce)沒有(you)(you)達到預想(xiang)的(de)結(jie)果，他(ta)們(men)(men)并不會(hui)武斷(duan)地下結(jie)論說是(shi)當事(shi)者(zhe)沒有(you)(you)履行結(jie)果；相反，他(ta)們(men)(men)會(hui)認(ren)為是(shi)自己犯了(le)錯誤。

　　同時(shi)，經理人出于(yu)對公司、對同事應負的(de)責任，也(ye)決(jue)不(bu)會讓無所作為的(de)員(yuan)工(gong)(gong)占據著重(zhong)要(yao)的(de)崗(gang)位。績(ji)效(xiao)不(bu)理想(xiang)也(ye)許不(bu)是(shi)員(yuan)工(gong)(gong)自己(ji)的(de)錯，但盡管如(ru)此，還是(shi)必須把他們(men)替換掉。如(ru)果員(yuan)工(gong)(gong)不(bu)能(neng)勝任新的(de)崗(gang)位，就應該(gai)讓他們(men)有機會回到原有級(ji)別和工(gong)(gong)資水平的(de)某個崗(gang)位上去(qu)。不(bu)過，當事人很少做出這(zhe)種選擇(ze)，這(zhe)些人通常會自愿離職，至少在美國公司里是(shi)如(ru)此。然而(er)，這(zhe)種選擇(ze)權的(de)存(cun)在，對公司的(de)作用是(shi)很大(da)的(de)，因為這(zhe)可以鼓勵人們(men)離開安穩、舒(shu)適的(de)崗(gang)位，去(qu)接(jie)受有一定風險的(de)新職務，而(er)公司的(de)績(ji)效(xiao)，正是(shi)取決(jue)于(yu)員(yuan)工(gong)(gong)大(da)膽(dan)嘗試的(de)意愿。

　　系(xi)統化的(de)決策(ce)(ce)評估，還是(shi)(shi)一個強大的(de)自我(wo)發展工(gong)具(ju)。經理人(ren)(ren)(ren)對照自己的(de)期望來看決策(ce)(ce)的(de)結果(guo)，可(ke)以(yi)發現(xian)自己的(de)長處所在(zai)，可(ke)以(yi)知(zhi)道哪(na)些(xie)地方需要(yao)提(ti)高、哪(na)些(xie)地方知(zhi)識欠缺(que)或者信息不足，可(ke)以(yi)認清自身存(cun)在(zai)的(de)偏見，還常常可(ke)以(yi)領悟到(dao)決策(ce)(ce)之(zhi)(zhi)所以(yi)沒(mei)有(you)產生成(cheng)果(guo)，是(shi)(shi)因為他(ta)們(men)沒(mei)有(you)為這(zhe)個工(gong)作配(pei)備合適(shi)的(de)人(ren)(ren)(ren)選。把最優秀的(de)人(ren)(ren)(ren)分派(pai)到(dao)適(shi)合他(ta)們(men)的(de)崗位上(shang)去，是(shi)(shi)一項(xiang)極其重要(yao)而艱巨的(de)工(gong)作。可(ke)是(shi)(shi)許多經理人(ren)(ren)(ren)都輕視(shi)了(le)這(zhe)項(xiang)工(gong)作，原因之(zhi)(zhi)一是(shi)(shi)這(zhe)些(xie)最優秀的(de)人(ren)(ren)(ren)已經忙得(de)不可(ke)開交了(le)。

　　系統化(hua)的(de)決策(ce)(ce)評(ping)估(gu)還(huan)可以揭示(shi)經(jing)理(li)人(ren)(ren)自身的(de)不足，特別(bie)是(shi)能(neng)(neng)(neng)指出他們完(wan)全不能(neng)(neng)(neng)勝任(ren)的(de)領域。在這些(xie)領域里，聰明(ming)的(de)經(jing)理(li)人(ren)(ren)不會自己去(qu)做決策(ce)(ce)或者采取行動，而(er)是(shi)授權給別(bie)人(ren)(ren)去(qu)做。這樣的(de)領域對(dui)任(ren)何人(ren)(ren)來說都是(shi)存在的(de)，世界上沒有全能(neng)(neng)(neng)的(de)天才經(jing)理(li)人(ren)(ren)。

　　大部分有(you)(you)(you)關(guan)決策(ce)(ce)(ce)的(de)討論，都(dou)假設只(zhi)有(you)(you)(you)高(gao)級(ji)經理人(ren)(ren)才(cai)(cai)會進行決策(ce)(ce)(ce)，或者只(zhi)有(you)(you)(you)高(gao)級(ji)經理人(ren)(ren)的(de)決策(ce)(ce)(ce)才(cai)(cai)重(zhong)要(yao)。這是(shi)一(yi)種危險而錯誤的(de)看法(fa)。事實上(shang)，從(cong)專業人(ren)(ren)員(yuan)和一(yi)線主(zhu)管開始，組(zu)織(zhi)內(nei)的(de)每個層級(ji)都(dou)會有(you)(you)(you)決策(ce)(ce)(ce)。在(zai)知識(shi)型組(zu)織(zhi)里，那些顯然屬于較低(di)層級(ji)的(de)決策(ce)(ce)(ce)是(shi)極其(qi)重(zhong)要(yao)的(de)。知識(shi)型員(yuan)工(gong)對他(ta)們的(de)專業領域(yu)（例如稅務(wu)會計）會比其(qi)他(ta)人(ren)(ren)了解更多，因此他(ta)們的(de)決策(ce)(ce)(ce)可能(neng)(neng)會影響到(dao)整(zheng)個公司。無論是(shi)在(zai)哪個層級(ji)，良好的(de)決策(ce)(ce)(ce)能(neng)(neng)力都(dou)是(shi)一(yi)項至關(guan)重(zhong)要(yao)的(de)技能(neng)(neng)。所(suo)以，在(zai)知識(shi)型組(zu)織(zhi)里，必須把這項技能(neng)(neng)公開傳授(shou)給所(suo)有(you)(you)(you)的(de)員(yuan)工(gong)。

　　承擔溝通責任

　　高效經理人(ren)會確保自己(ji)的(de)(de)行動計劃和(he)信息需求(qiu)能夠(gou)得(de)到(dao)其他人(ren)的(de)(de)理解(jie)。具體來說，這意味著他們會與同事——包括上(shang)(shang)(shang)級(ji)(ji)、下級(ji)(ji)和(he)同級(ji)(ji)——分享(xiang)自己(ji)的(de)(de)計劃，并且征詢這些人(ren)的(de)(de)意見。同時，他們會讓每一個人(ren)都知道(dao)，為了完(wan)成(cheng)任務(wu)，自己(ji)會需要哪些信息。從下級(ji)(ji)到(dao)上(shang)(shang)(shang)級(ji)(ji)的(de)(de)信息流通常是(shi)最(zui)受重(zhong)視(shi)的(de)(de)，但是(shi)，經理人(ren)也必須對(dui)同級(ji)(ji)和(he)上(shang)(shang)(shang)級(ji)(ji)的(de)(de)信息需求(qiu)給予同等的(de)(de)重(zhong)視(shi)。

　　切斯特·巴(ba)納德（Chester Barnard）1938年(nian)出版的經典著作《經理(li)人(ren)的職能》（The Functions of the Executive），讓(rang)我們知道了組織的黏(nian)合劑(ji)不(bu)(bu)是(shi)所有(you)權或者(zhe)命(ming)令(ling)，而是(shi)信(xin)(xin)息。但(dan)是(shi)，太多(duo)的經理(li)人(ren)似(si)乎把信(xin)(xin)息以及信(xin)(xin)息的流動看成僅僅是(shi)信(xin)(xin)息專家（例(li)如會計人(ren)員(yuan)）的事情。結果是(shi)，他(ta)們得(de)到了大量自己并不(bu)(bu)需(xu)要也無法使(shi)用(yong)的數據，而真(zhen)正需(xu)要的信(xin)(xin)息反倒掌握不(bu)(bu)多(duo)。解決這個(ge)問題最好的辦法，就是(shi)每個(ge)經理(li)人(ren)都明確自己所需(xu)要的信(xin)(xin)息，然(ran)后主動索(suo)取，并且不(bu)(bu)停地(di)敦促，直到得(de)到這些信(xin)(xin)息。

　　專注于機會

　　優(you)秀的經(jing)理人專注于機會而(er)不是問題(ti)。當(dang)然(ran)，問題(ti)是必須解(jie)決的，我們(men)不能粉飾太平。然(ran)而(er)，解(jie)決問題(ti)不管多么有必要，都不會創造成(cheng)果(guo)，充其量只(zhi)會防(fang)止遭受損失而(er)已(yi)。只(zhi)有利用好機會，才能產生(sheng)成(cheng)果(guo)。

　　因此，對高(gao)效經(jing)理人而(er)言最重(zhong)要的一點是(shi)，把變化(hua)(hua)視為機會(hui)而(er)非威脅。要從公司內外系統(tong)地(di)審(shen)察這(zhe)些(xie)(xie)變化(hua)(hua)，然后思考(kao)：“我們(men)怎樣才能把這(zhe)些(xie)(xie)變化(hua)(hua)作為企業發展的契機？”具體地(di)說，經(jing)理人可從下面七種情(qing)境中(zhong)搜尋(xun)機會(hui)：

　　1.本(ben)企業、競爭對手或者(zhe)行業內某次意外的成(cheng)功或者(zhe)失敗；

　　2.市場(chang)、流程、產品或者服務(wu)的現狀與理想狀態之間的差距（例如，19世(shi)紀(ji)的造紙業只關(guan)注每棵樹中(zhong)可(ke)以(yi)制成木紙漿的10%，而完全忽視了(le)木材中(zhong)另(ling)外90%的部分里所(suo)隱藏的機會）；

　　3.流程、產品或者服務的創新，不管它(ta)們是發生在企業(ye)內部、企業(ye)外部，還是行業(ye)內部或外部；

　　4.行業結構或者市場結構的變化；

　　5.人口統計學動向；

　　6.思(si)維模(mo)式、價值觀、感知、情(qing)緒或者意義的變化(hua)；

　　7.新(xin)知(zhi)識或者新(xin)技術。

　　高效經理人還(huan)要(yao)(yao)確保問題(ti)(ti)(ti)不(bu)會(hui)凌駕于機會(hui)之上。在(zai)大(da)部分公司(si)里，每個管理報告的(de)首(shou)頁列出的(de)都是些主(zhu)要(yao)(yao)問題(ti)(ti)(ti)。事實上，把機會(hui)列在(zai)首(shou)頁、問題(ti)(ti)(ti)列在(zai)次頁的(de)做法更明智。除非面臨真正(zheng)的(de)大(da)災難，否則在(zai)機會(hui)沒有得(de)到分析和妥善處理之前，管理層會(hui)議上不(bu)必先討(tao)論(lun)如(ru)何去(qu)解(jie)決問題(ti)(ti)(ti)。

　　對機(ji)(ji)會(hui)(hui)的(de)(de)(de)專注(zhu)還涉(she)及另一(yi)(yi)個(ge)重要(yao)方面——人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)配備。高效(xiao)經(jing)理人(ren)(ren)把(ba)最優秀(xiu)(xiu)的(de)(de)(de)員(yuan)(yuan)工用在把(ba)握機(ji)(ji)會(hui)(hui)，而不是(shi)解決問題上(shang)。圍繞機(ji)(ji)會(hui)(hui)配備人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)的(de)(de)(de)方法(fa)之(zhi)一(yi)(yi)，是(shi)要(yao)求管(guan)理小(xiao)組的(de)(de)(de)每(mei)(mei)個(ge)成(cheng)員(yuan)(yuan)每(mei)(mei)隔半年(nian)編制兩份(fen)清(qing)單(dan)，一(yi)(yi)份(fen)列(lie)(lie)出(chu)整(zheng)個(ge)企業(ye)的(de)(de)(de)機(ji)(ji)會(hui)(hui)，另一(yi)(yi)份(fen)列(lie)(lie)出(chu)整(zheng)個(ge)企業(ye)內績效(xiao)最為突出(chu)的(de)(de)(de)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)。然后對每(mei)(mei)個(ge)成(cheng)員(yuan)(yuan)列(lie)(lie)出(chu)的(de)(de)(de)所有清(qing)單(dan)進行討論，并將其合并成(cheng)兩份(fen)總清(qing)單(dan)，把(ba)最優秀(xiu)(xiu)的(de)(de)(de)人(ren)(ren)員(yuan)(yuan)與最佳的(de)(de)(de)機(ji)(ji)會(hui)(hui)進行匹配。順便說(shuo)一(yi)(yi)下，日本的(de)(de)(de)大企業(ye)或者政府部門把(ba)這種匹配當(dang)作(zuo)人(ren)(ren)力資源(yuan)的(de)(de)(de)一(yi)(yi)個(ge)主(zhu)要(yao)任(ren)務(wu)，這種做法(fa)也是(shi)日本企業(ye)的(de)(de)(de)重要(yao)優勢之(zhi)一(yi)(yi)。

　　在(zai)性格(ge)、優點、弱(ruo)點、價(jia)值觀和信念等方面，高(gao)(gao)效經(jing)理人(ren)是(shi)千差萬別的(de)(de)。但是(shi)，他(ta)們都有(you)一個共同點，那就是(shi)他(ta)們會完成正確的(de)(de)事情。有(you)些人(ren)天生就是(shi)高(gao)(gao)效的(de)(de)，但社會對(dui)高(gao)(gao)效經(jing)理人(ren)的(de)(de)需求是(shi)如此之大，光靠這些難得(de)的(de)(de)天才是(shi)遠遠無法滿足的(de)(de)。提高(gao)(gao)成效是(shi)一門學科(ke)，就像其他(ta)所有(you)學科(ke)一樣，是(shi)能夠學會，而必須學會的(de)(de)。