管(guan)理學給“組織”定義是(shi)：為了實(shi)現(xian)既定的(de)(de)目標，按一定規則和程序而設(she)置的(de)(de)多層(ceng)次崗(gang)位及(ji)其有(you)相應人員隸屬關(guan)系(xi)的(de)(de)權責角色結構。

　　企(qi)業也是一種組織——為滿足社會需(xu)求而從事(shi)生產(chan)、經營等經濟活動的盈(ying)利性(xing)組織。本文就中小企(qi)業的組織化程度的現狀和大家分析相關內(nei)容，希望對您企(qi)業管理升級有所(suo)幫助(zhu)。

　　眾所周(zhou)知，房(fang)子(zi)(zi)(zi)是用沙子(zi)(zi)(zi)、磚塊(kuai)、水(shui)泥(ni)等(deng)(deng)砌成的。如(ru)(ru)果把組(zu)(zu)織(zhi)比作房(fang)子(zi)(zi)(zi)的話(hua)，那么，組(zu)(zu)織(zhi)中(zhong)的個體就是沙子(zi)(zi)(zi)、水(shui)泥(ni)、磚塊(kuai)等(deng)(deng)，它們(men)在(zai)房(fang)子(zi)(zi)(zi)中(zhong)的功(gong)能各不相同。假如(ru)(ru)不按(an)照一定(ding)的規則將沙子(zi)(zi)(zi)、水(shui)泥(ni)、磚塊(kuai)等(deng)(deng)組(zu)(zu)合(he)在(zai)一起，即使將它們(men)堆在(zai)一起，它們(men)仍然是沙子(zi)(zi)(zi)、水(shui)泥(ni)、磚塊(kuai)等(deng)(deng)，不具備房(fang)子(zi)(zi)(zi)的功(gong)能。

　　大多數中小企業的組織化程度的現狀，具體表現如下：

　　1、組織結構不健全

　　我們(men)把制造型(xing)企業的(de)組織分為兩大(da)類，第(di)一大(da)類是(shi)作業部(bu)(bu)門，包括業務(wu)、開(kai)發、采購、生(sheng)(sheng)產(chan)四個部(bu)(bu)門，第(di)二大(da)類是(shi)管(guan)(guan)理(li)部(bu)(bu)門，包括計劃(hua)物控部(bu)(bu)、倉(cang)庫、品管(guan)(guan)部(bu)(bu)、人(ren)事行政部(bu)(bu)、財務(wu)部(bu)(bu)。沒有作業部(bu)(bu)門的(de)話(hua)，工(gong)廠(chang)的(de)生(sheng)(sheng)產(chan)經營(ying)就無(wu)法進行；沒有管(guan)(guan)理(li)部(bu)(bu)門的(de)話(hua)，生(sheng)(sheng)產(chan)經營(ying)活(huo)動能夠進行，只是(shi)運作的(de)效率不高罷(ba)了。

　　中小(xiao)企業的組(zu)織結構(gou)不健全的具(ju)體表現(xian)在如下方(fang)面：

　　（1）、沒有建立管理部門(men)。如，很多企業(ye)沒有建立計劃物控（PMC）部、品(pin)管部，從而導致生產紊亂，品(pin)質(zhi)事故不斷；

　　（2）、管理部(bu)門(men)(men)形(xing)同虛設。如，有些(xie)企業建立了計劃物控（PMC）部(bu)、品管部(bu)，但由于多種原因，地位很低，根本起不(bu)到對作(zuo)(zuo)業部(bu)門(men)(men)的(de)控制(zhi)作(zuo)(zuo)用；

　　（3）、部門行政歸屬不合理。三權(quan)(quan)(quan)(quan)（決策(ce)權(quan)(quan)(quan)(quan)、執行權(quan)(quan)(quan)(quan)、監督權(quan)(quan)(quan)(quan)）沒有分立，一個部門擁有了完整的權(quan)(quan)(quan)(quan)力，例如，有些(xie)企業將倉(cang)庫(ku)劃歸到采(cai)購部管轄，或者在倉(cang)庫(ku)下(xia)設采(cai)購組，這就使得采(cai)購部集物料采(cai)購的決策(ce)權(quan)(quan)(quan)(quan)、執行權(quan)(quan)(quan)(quan)、監督權(quan)(quan)(quan)(quan)于一身，很容易導致腐敗。

　　再如(ru)，很多企業將(jiang)品(pin)(pin)(pin)管(guan)組織(zhi)歸(gui)屬(shu)到生產(chan)(chan)部(bu)(bu)(bu)門(men)，在(zai)生產(chan)(chan)部(bu)(bu)(bu)下(xia)(xia)設(she)品(pin)(pin)(pin)管(guan)組或(huo)者(zhe)品(pin)(pin)(pin)管(guan)課(ke)，但無論是(shi)品(pin)(pin)(pin)管(guan)組還(huan)是(shi)品(pin)(pin)(pin)管(guan)課(ke)，都是(shi)生產(chan)(chan)部(bu)(bu)(bu)的(de)下(xia)(xia)級(ji)機構，而(er)中(zhong)國的(de)傳統(tong)管(guan)理(li)是(shi)上級(ji)管(guan)下(xia)(xia)級(ji)，不是(shi)下(xia)(xia)級(ji)管(guan)上級(ji)，顯(xian)然，作為下(xia)(xia)級(ji)的(de)品(pin)(pin)(pin)管(guan)組或(huo)品(pin)(pin)(pin)管(guan)課(ke)是(shi)無法(fa)制約上級(ji)的(de)生產(chan)(chan)部(bu)(bu)(bu)的(de)，生產(chan)(chan)部(bu)(bu)(bu)實際上還(huan)是(shi)完整地(di)擁有了品(pin)(pin)(pin)質(zhi)(zhi)的(de)決(jue)策權、執行權、監督權，從而(er)導致品(pin)(pin)(pin)質(zhi)(zhi)管(guan)理(li)失控(kong)。

　　2、管理部門職能缺失

　　很多企業(ye)(ye)雖然設(she)立了計劃物控部(bu)、倉庫、品管部(bu)、人事行政(zheng)部(bu)、財務部(bu)，但(dan)由于(yu)企業(ye)(ye)老板不重視(shi)這(zhe)些(xie)管理部(bu)門(men)的建設(she)，企業(ye)(ye)沒(mei)有賦予它(ta)(ta)們(men)應有的權力，或者沒(mei)有明文規定它(ta)(ta)們(men)的職能、職責，它(ta)(ta)們(men)對作(zuo)業(ye)(ye)部(bu)門(men)的控制力很弱。

　　如有的(de)企業有計劃(hua)物控(kong)(kong)部(bu)，但其(qi)計劃(hua)控(kong)(kong)制職能往(wang)(wang)往(wang)(wang)被業務部(bu)、生產(chan)部(bu)肢解，其(qi)物料控(kong)(kong)制職能往(wang)(wang)往(wang)(wang)被倉庫、采購部(bu)、生產(chan)部(bu)肢解。

　　再如(ru)，有(you)(you)的企業有(you)(you)人(ren)事(shi)行政部(bu)，但無法控制(zhi)生產(chan)部(bu)門(men)，生產(chan)部(bu)門(men)擁(yong)有(you)(you)員工招聘權，有(you)(you)些企業的人(ren)事(shi)行政部(bu)甚至(zhi)不知道生產(chan)部(bu)有(you)(you)多(duo)少人(ren)。

　　還有些(xie)企(qi)業的老板肆意破(po)壞組(zu)織原則，越俎代(dai)庖，一竿子插(cha)到底，壓制了管理人員的積極性嗎(ma)，自然導致管理部門的職能缺失。

　　3、部門間相互管理缺失

　　企業(ye)在(zai)(zai)(zai)進行組織(zhi)設計(ji)時，更多(duo)的(de)是(shi)考(kao)慮行政隸屬關(guan)系，通過(guo)企業(ye)內(nei)部的(de)部門設置、崗位設置以及(ji)它們的(de)歸(gui)屬關(guan)系，讓我(wo)們明(ming)白(bai)我(wo)們的(de)上級(ji)(ji)是(shi)誰，下(xia)級(ji)(ji)又(you)是(shi)誰，誰是(shi)領(ling)導(dao)者，誰是(shi)被領(ling)導(dao)者。它體(ti)現的(de)是(shi)一(yi)(yi)(yi)種(zhong)傳統的(de)管理思想，那就是(shi)領(ling)導(dao)在(zai)(zai)(zai)控制一(yi)(yi)(yi)切，領(ling)導(dao)在(zai)(zai)(zai)推動一(yi)(yi)(yi)切，領(ling)導(dao)在(zai)(zai)(zai)承擔一(yi)(yi)(yi)切。而實(shi)際(ji)上，企業(ye)管理是(shi)一(yi)(yi)(yi)個整體(ti)，接受訂單→下(xia)達生產(chan)計(ji)劃→采購物料→物料入(ru)倉→車(che)間領(ling)料→車(che)間加工→成品出(chu)貨，這是(shi)一(yi)(yi)(yi)個完整的(de)鏈條，不可(ke)割裂，不可(ke)獨立，前后左右影(ying)響至深(shen)，牽制之大(da)，遠勝過(guo)上下(xia)之間。

　　很多(duo)中小企業(ye)在(zai)這(zhe)個地(di)方犯了(le)錯(cuo)，組織沒有在(zai)部(bu)門間(jian)(jian)(jian)、崗(gang)(gang)位間(jian)(jian)(jian)形(xing)成相互制約、相互管(guan)(guan)理的(de)(de)(de)流程關系(xi)，導(dao)(dao)致很多(duo)的(de)(de)(de)問題(ti)不(bu)能(neng)在(zai)平行(xing)部(bu)門間(jian)(jian)(jian)、崗(gang)(gang)位間(jian)(jian)(jian)得到(dao)溝通、協調與處理，而(er)要借助于上一(yi)級領導(dao)(dao)的(de)(de)(de)力量來(lai)(lai)解決，但(dan)領導(dao)(dao)管(guan)(guan)事的(de)(de)(de)結果往往粗(cu)放(fang)，強勢不(bu)強效，使很多(duo)的(de)(de)(de)規(gui)定(ding)不(bu)能(neng)有效落(luo)實。如有些企業(ye)的(de)(de)(de)計劃物(wu)控部(bu)，但(dan)并沒有發揮生產管(guan)(guan)理統籌的(de)(de)(de)作用(yong)，雖然(ran)制訂了(le)計劃，但(dan)生產部(bu)卻根本不(bu)按計劃走(zou)，自己(ji)想怎(zen)么做(zuo)就(jiu)怎(zen)么做(zuo)，雖然(ran)由物(wu)控員(yuan)來(lai)(lai)制定(ding)物(wu)料需求計劃，但(dan)采購員(yuan)也可以不(bu)按進(jin)度來(lai)(lai)執行(xing)。

　　為什么會這(zhe)(zhe)樣呢？因為計劃員、物控員或者(zhe)計劃物控部(bu)經理(li)(li)不是(shi)生產(chan)部(bu)經理(li)(li)、采購部(bu)經理(li)(li)的上級，生產(chan)部(bu)經理(li)(li)、采購部(bu)經理(li)(li)只認(ren)人，不認(ren)制度。這(zhe)(zhe)就(jiu)是(shi)企業制訂(ding)了(le)完善的流程制度，但難(nan)以有效執行的重要原(yuan)因。

　　只有(you)(you)上下管(guan)(guan)理(li)(li)，沒(mei)有(you)(you)平行管(guan)(guan)理(li)(li)，導致管(guan)(guan)理(li)(li)粗放，企業資源得不(bu)到有(you)(you)效(xiao)的(de)(de)整(zheng)合(he)與利用。事實上，工廠運作環環相扣(kou)，部門間互(hu)相影響，如果缺乏互(hu)相管(guan)(guan)理(li)(li)、溝通協調，必然(ran)造成各(ge)自為政，互(hu)不(bu)配合(he)的(de)(de)現象發生，這不(bu)僅會造成很多問(wen)題(ti)得不(bu)到及(ji)時有(you)(you)效(xiao)的(de)(de)解決，影響各(ge)自部門的(de)(de)工作成效(xiao)，更會使一些關鍵(jian)工作成為無人管(guan)(guan)理(li)(li)的(de)(de)“三角地(di)”。

　　4、組織信息不暢通

　　中(zhong)小企(qi)業(ye)的溝(gou)通(tong)機(ji)制(zhi)很不健全，上下級間、平行部(bu)門間都存在嚴重的溝(gou)通(tong)障礙，導致工作信息流(liu)傳不暢，很多問題得不到及時、快速處理，從而(er)影響(xiang)工作效率。

　　首(shou)先，老(lao)(lao)板與(yu)下(xia)屬(shu)(shu)缺(que)乏(fa)有效的(de)(de)溝通(tong)。很多老(lao)(lao)板不(bu)愿意(yi)與(yu)下(xia)屬(shu)(shu)詳細討(tao)論具(ju)體的(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)事(shi)務(wu)，溝通(tong)很少。對下(xia)屬(shu)(shu)工(gong)(gong)作(zuo)提出要(yao)(yao)求(qiu)時，喜(xi)歡扔(reng)下(xia)一句“你(ni)搞掂”，而不(bu)與(yu)下(xia)屬(shu)(shu)進行細致的(de)(de)討(tao)論和分析，下(xia)屬(shu)(shu)往(wang)(wang)往(wang)(wang)不(bu)能準確地(di)理解老(lao)(lao)板的(de)(de)真實意(yi)圖(tu)，導致工(gong)(gong)作(zuo)結果沒有達到老(lao)(lao)板的(de)(de)要(yao)(yao)求(qiu)，老(lao)(lao)板就責怪下(xia)屬(shu)(shu)：你(ni)是怎么搞的(de)(de)，連這點(dian)事(shi)都做不(bu)好？老(lao)(lao)板們總喜(xi)歡自以(yi)為(wei)是，簡單、粗暴(bao)地(di)對待下(xia)屬(shu)(shu)，導致下(xia)屬(shu)(shu)不(bu)喜(xi)歡與(yu)老(lao)(lao)板溝通(tong)。

　　其次，部(bu)(bu)門(men)(men)內部(bu)(bu)缺乏有效(xiao)溝(gou)通(tong)。很(hen)多部(bu)(bu)門(men)(men)一周甚至一月都(dou)難(nan)得召開一次例會(hui)，部(bu)(bu)門(men)(men)負責人(ren)也很(hen)少與下屬(shu)進(jin)行工作溝(gou)通(tong)，只是(shi)(shi)出了問題時(shi)，才把下屬(shu)叫到辦(ban)公室(shi)訓斥一通(tong)，而不是(shi)(shi)與下屬(shu)共同分析問題，指導(dao)下屬(shu)找出有效(xiao)的處理方法。

　　再次，平(ping)行(xing)部(bu)門之間(jian)的(de)(de)溝通差。這是很(hen)多中小企業的(de)(de)典(dian)型(xing)特征。由于“領導式管理(li)”的(de)(de)盛行(xing)，一(yi)方面(mian)，導致企業部(bu)門權威(wei)弱化，領導的(de)(de)個(ge)人權威(wei)取代了組(zu)織權威(wei)；另一(yi)方面(mian)，使得部(bu)門間(jian)的(de)(de)工作難以協調，各自為(wei)政，誰(shui)也不向誰(shui)低頭(tou)，跨部(bu)門的(de)(de)溝通協調異常困難。

　　各部門(men)各自為(wei)政(zheng)、固(gu)步自封，不(bu)注(zhu)重(zhong)工作中的及時溝通(tong)與(yu)協調(diao)，相互(hu)缺(que)乏信任(ren)，信息(xi)不(bu)充分，不(bu)僅不(bu)便于(yu)部門(men)間的工作支持與(yu)配合，更(geng)會增大(da)工作過程與(yu)結果的不(bu)確定(ding)性，由(you)于(yu)沒(mei)有事先(xian)達成(cheng)共識，在不(bu)了解相關部門(men)意見基礎上做出的處(chu)理決策的錯(cuo)誤機率也會增大(da)，從而增加了成(cheng)本，降低了效率。

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